На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

 

Открытость российской экономики, как и любое явление, содержит в себе не только созидательные, но и деструктивные начала. Ускоренное открытие российской экономики при ее нынешней деформированной структуре и кризисном состоянии чревато достаточно серьезными отрицательными последствиями:

a                существованием отрицательного сальдо в статье «Туризм», что свидетельствует о превращении туристской индустрии из отрасли, пополняющей валютные поступления в страну, в отрасль, обеспечивающую утечку валюты в больших размерах;

a                наличием одного из самых низких в мире показателей туристской подвижности населения, что объясняется невысокими доходами населения, значительным увеличением транспортных тарифов и цен на путевки;

a                преобладанием среди российских туристских фирм компаний, осуществляющих лишь перепродажу готового туристского продукта, что связано с отсутствием достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей для того, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно сложившихся на международном рынке компаний, занимающихся туризмом;

a                увеличением числа иностранных компаний, занимающихся туризмом на российском рынке. Это приводит к тому, что большая часть прибыли от въездного туризма в Россию достается иностранным компаниям.

Преодолеть эту неблагоприятную ситуацию возможно путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики маркетинга, новые схемы управления международными операциями.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе предприятий: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других турфирм).

Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и формирования каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется формированию таких организационных форм, как различного рода объединения (глобальные корпорации и стратегические союзы).

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Изучение литературы показало, что среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы. Понятие «глобальное объединение» трактуется довольно широко и противоречиво:

a                работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения компании. «Когда большинство людей говорит «глобальный», они просто имеют в виду «очень интернациональный» (Рон Мейер ассистент-профессор стратегического менеджмента в Роттердамской, школе менеджмента Эразмусского университета в Нидерландах);

a                сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями системы поставок (Дж. Стапфорд профессор международного бизнеса в Лондонской школе бизнеса);

a                единое, целостное образование, в котором не отдается предпочтение какой-либо одной стране. Это корпорация без родины (Ш. Уэйниг основатель и директор корпорации по исследованию материалов, филиала фирмы Сони Инк в США);

a                особый тип стратегического и организационного подходов (С. Гошэл профессор стратегии и менеджмента INSEAD, Фонтенебло, Франция);

a                распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регионов, использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как «граждан мира» (Дж. Фрейдхейм вице-президент компании Буз Аллен энд Камильтон);

a                координация и интеграция деятельности предприятий в мировом масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм как бы соединяются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчивыми. Внутренние преимущества фирмы связаны в основном с внедрением нововведений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новейшими требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не остаются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: втянуты в бесконечный процесс поиска новых преимуществ и в борьбу с конкурентами с целью их удержания (М. Портер профессор Гарвардского университета).

Глобальные объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений организаций. В качестве примера можно привести концерн TUI (Tounstik Union International), объединивший фирмы «Touropa», «Scharnow-Reisen», «Dr. Tigges Fahrten», «Hummel Reisen», «Airtours International» и «Quelle». это позволило концерну TUI, ставшему одним из крупнейших туроператоров ФРГ, диктовать свои условия сбыта большому количеству турфирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с TUI. Для того чтобы противостоять политике фирмы TUI, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: «GUT« и «NUR» в концерн NUR; «Kaufhof-Reisen», «Hertye-Reisen», «Gluks-Reisen», «ADAK-Flugreisen» и «Prima-Reisen» вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделение сфер влияния между тремя туроператорами ITS, TUI и NUR, которые контролируют около 45% объема рынка организованного туризма страны.

Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций. В качестве примера можно привести два крупных туроператора «Kuoni», имеющего в Швейцарии 60 филиалов и 60 агентств в 16 странах мира, а также «Hotelplan», владеющего 50 филиалами в Швейцарии и около 40 агентствами в 7 европейских странах.

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничествастратегическим союзам.

В стратегические союзы входят компании с целью согласования и координации усилий в решении отдельных задач: в проведении маркетинговых исследований, разработке, производстве и сбыте услуг. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.

Объединение туристских фирм между собой позволяет им наиболее эффективно использовать возможности крупного туроператора и сохранять способность гибко реагировать на изменение спроса, присущую небольшим турфирмам. Например, это относится к сотрудничеству «NUR» и «ADAK-Reisen» в области авиатуров и морских круизов.

Исследования роли и целей стратегических союзов позволили выделить следующие точки зрения:

a                стратегические союзы вписываются в долгосрочный план и нацелены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конкуренции (по крайней мере, потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание стратегических союзов это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слиянием фирм (Г. Девлин, М. Брикли сотрудники консультационной фирмы в США);

a                международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определенный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей (М. Делапьер сотрудник университета Париж-Х (Нантер));

a                переходной механизм, стимулирующий проведение стратегии партнерства в исключительно неопределенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы (Д. Лей, Дж. Слокум американские исследователи);

a                группа фирм одной отрасли, проводящих сходную стратегию. В рамках стратегии кооперации фирмы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом, кооперация и соперничество становятся основными мотивами создания стратегических союзов (Ж.Л. Муккиэли профессор университета Париж-1);

a                иная форма конкуренции, а достижение гармонии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества (Г. Хемел Лондонская школа бизнеса, И. Доз профессор ИНСЕАД, Франция, К.К. Прахаладпрофессор Мичиганского университета, США).

Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», как «конкуренция», как «формы совместного предпринимательства» с «юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся:

a                соглашения о сотрудничестве;

a                соглашения о франчайзинге;

a                управленческие контракты;

a                контракты о маркетинге;

a                совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических союзах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении им исключительного права на реализацию их услуг под торговой маркой головной компании. То есть небольшая и мало известная туристская фирма включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Управленческие контракты предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или над какой-то фазой ее деятельности специалистам другой фирмы за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты о маркетинге похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая турфирма делегирует крупному туристскому предприятию ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим союзам относится также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что создает для инвестора следующие преимущества:

a                для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

a                организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, то есть ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

a                нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

Создание совместных предприятий является наиболее используемым видом межфирменного обмена у российских туристских предприятий. Например, ВАО «Интурист» имеет совместные предприятия в ряде стран мира (в Америке, Канаде, Турции, Италии, Японии и др.), что позволяет данной организации решать трудности самостоятельного проникновения на внешний рынок, объединять усилия партнеров в условиях ускоряющейся интернационализации и обострения международной конкуренции. Особое значение при этом уделяется межфирменному обмену организационным, управленческим опытом, а также взаимному использованию маркетинговых исследований и сбытовых каналов партнеров.

Сравнение двух направлений глобализации экономики показывает, что данные организационные формы имеют целый ряд преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в «экологическое чистое» туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

Анализ табл. 2.1. позволяет сделать вывод, что стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических союзов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за небольшой длительности их существования и неясности результатов большинства альянсов.

Можно выделить следующие варианты развития стратегических союзов:

 

Сравнение организационных форм деятельности туристских предприятий

Таблица 2.1.

Проблемы, решаемые следующими организационными формами:

Глобальные объединения и стратегические союзы

Только глобальные объединения

Только стратегические союзы

1. Возможность построения законченных технологических цепочек.

1. Вероятность распада и ограбления мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение.

1. Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии.

2. Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств.

 

 

2. Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности.

3. Диверсификация производства для снижения риска.

 

 

3. Сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы, что позволит использовать поддерак-ку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний.

4. Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой турпродукции или выходящих на новый рынок сбыта.

5. Снижение издержек производства.

 

 

 

 

6. Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта.

 

 

 

 

7. Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера.

 

 

 

 

 

a                Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, то есть к слиянию, перекрестному участию или

a                другой форме перегруппировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

a                Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.

a                Стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

a                Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.

a                Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильные для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

a                проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания «Air France» основала туристскую фирму «SOTAR», которая вошла в первую тройку крупнейших туроператоров Франции. Бельгийская авиакомпания «Sabena» организовала туристское предприятие «Transair international», а швейцарская «Swissair» создала туроператорскую фирму «Kuoni». Государственная железнодорожная компания Франции «SNSF» имеет туроператорскую фирму «Vacans 2000», входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией «KLM», морским концерном «NSU» и голландской железнодорожной компанией;

a                создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, то есть деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения предприятиям туристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяные компании, например, «AGIP»; торговые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли такие, как «Neckermann», «Kaufhof», «Hertie». Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продукта, располагая их в своих универмагах;

a                приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская турфирма «Club mediteranne» имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира, а швейцарская турфирма «Hotelplan» располагает собственной гостиничной базой на 2739 мест;

a                участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Франции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператора «Club mediteranne», в Нидерландах «RABO Bank» занимается туристскими операциями.

Обобщая опыт ведения туристской деятельности зарубежными фирмами, следует подчеркнуть тенденцию создания собственной заграничной сети многими крупными туристскими предприятиями, умелое присоединение и использование сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубежных стран.

Анализ существующей организации и управления деятельностью российских туристских организаций свидетельствует, что созданные в них подразделения в большинстве случаев уделяют недостаточно внимания маркетинговым и прогнозным исследованиям по созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для проведения подробных и полных маркетинговых исследований и расширения рынков сбыта российским туристским предприятиям целесообразно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), с финансовыми компаниями и банками, а также наиболее широко использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российским турорганизациям потеснить их конкурентов на рынках сбыта.

Российские туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять в сочетании различные организационные формы.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (20)

|