На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ

 

После начальных контактов со специалистами по международной туристской деятельности местные власти и должностные лица компании окажутся гораздо лучше подготовлены для отлаживания механизма по совершенствованию своего туристского продукта, наблюдения за улучшением своих ресурсов и разработке реальных программ, которые привлекут в их регион новых иностранных туристов.

Какого рода участие?

Именно этот этап является переломным с точки зрения принятия окончательных решений. Община или частная компания могут либо взяться за продолжение программы стимулирования международного туризма, либо завершить свое участие в ней. С этого момента затраты начнут повышаться и придется принимать на себя юридические обязательства. Если общность или частная компания решат продолжать работу, то им придется выбрать, хотят ли они идти вперед самостоятельно или в партнерстве с другим районом или частным объектом. В значительной степени стоимость и контроль за ходом программы будут определяться этим конкретным выбором. Основополагающий процесс принятия решения следует начать с оценки того, насколько силен интерес к программе стимулирования международного туризма среди политического, экономического и культурного руководства общины или менеджмента компании. Как мы уже отмечали, если этот интерес не продержится минимум три года, то, по нашему мнению, не стоит начинать какие-либо мероприятия.

"Пробная попытка" выхода на международный рынок туризма, чтобы "посмотреть, как пойдут дела", зачастую заканчивается серьезным огорчением и не оправдавшимися надеждами. Причина этого ясна. По нашей оценке, только для того, чтобы запустить необходимый механизм международной программы, требуется почти 12 месяцев. Маловероятно, что в течение первого года общность увидит одного дополнительного иностранного туриста на своей территории как результат предпринятых усилий и затрат на программу. На втором году заработавший механизм начнет давать и фактические данные, которые должны быть рассмотрены и осмыслены индустрией туризма прежде, чем появятся туристы. Практически лишь на третьем году, вероятнее всего, можно будет ощутить реальную отдачу от программы стимулирования международного туризма.

На наш взгляд, позиция местных властей или компании, характеризуемая фразой "посмотрим, как пойдут дела", едва ли имеет шанс. Дела просто нигде "не пойдут", если наиболее осторожные местные сторонники потеряют терпение в связи с потраченным временем и понесенными расходами. Даже трехлетние договорные обязательства не очень результативны. Первый поток туристов на третьем году может оказаться слишком слабым аргументом против активно сомневающихся и критикующих. По этой причине мы бы рекомендовали, чтобы на местах на начальном этапе принимали на себя договорные обязательства по программе стимулирования международного туризма на пятилетний период.

Большей частью кумулятивный эффект международных программ начинает реально давать существенные результаты только на четвертом и пятом году. Если к середине пятого года значительный рост туризма не отмечается, то мы первые заявим, что программа должна быть приостановлена. Полагаем, однако, что преждевременно закрывать программу или ужимать ресурсы до тех пор, пока не будут проанализированы статистические результаты четвертого и пятого года.

Если не считать самых больших имеющих индивидуальный облик городов или территорий, в основном небольшие общины будут стремиться начать свое международное участие в программе либо в сотрудничестве с одним или несколькими соседними городами, либо как часть мероприятий штата или региона. Если это повлечет за собой присоединение к уже действующей международной программе, то общине, возможно, придется скорректировать свои идеи по продвижению на рынок, чтобы вписаться в уже установленные рамки. Но это не означает, что придется полностью отказаться от оригинальности или индивидуальности своей программы.

В зависимости от программ, уже спонсируемых соседними городами или региональными организациями, нужны будут регулярное присутствие на выставках, представительство в профессиональных организациях, мероприятия по распространению периодической литературы, эпизодические FAM-туры и т.п., местные общины могут дополнительно предлагать свои идеи, материал и ресурсы. На этапах 6, 8 и 10 будет показано, каким образом следует разработать и представить эти дополнения для максимального усиления их воздействия. Однако на данной стадии нашего поэтапного плана мы больше касаемся того, какие действия должна предпринять община, чтобы ее вклад был ощутимым, и как эти организационные мероприятия можно профинансировать.

Какого рода организация?

Куда следует "встроить" программу стимулирования международного туризма внутри организационной структуры общины или компании? Неудивительно, что, по-видимому, существует столько ответов на этот вопрос, сколько имеется действующих международных программ:

a                Общность или компания могут захотеть создать специальный отдел по международному туризму, подчиняющийся непосредственно мэру города или руководителю компании.

a                Некоторые общины или компании могут прийти к заключению, что функции стимулирования международного туризма может выполнять отдел экономического развития, маркетинга или планирования.

a                Другие общины могут принять решение поручить эту задачу или заинтересовать в принятии на себя обязательств по ее выполнению автономному субъекту, например руководству аэропорта или морского порта или существующей местной корпорации по экономическому развитию.

a                Многие небольшие общины могут посчитать для себя удобным просто обеспечить налоговые поступления в местную торговую палату или в пользу какой-либо организации частного сектора, типа ассоциации гостиниц/мотелей. Эти субъекты, являясь либо ассоциированными членами торговой палаты, либо независимыми, обычно носят название "Бюро посещений и конгрессов".

a                Существуют и такие общины, которые смогут привлечь к своей деятельности по стимулированию при наличии общественного финансирования или без него местную торговую ассоциацию связанных с туризмом частных компаний.

a                Может оказаться, что одна туристская компания будет доминировать в местной экономике и охотно согласится нести бремя большей части затрат по стимулированию туризма для всей общины, но главным образом в интересах своего собственного бизнеса.

Такое широкое разнообразие организационных возможностей можно реально найти повсюду в Соединенных Штатах. Причина в том, что стимулирование международного туризма со временем отпочковалось от какой-то другой деятельности с участием местных властей или компании. С чего оно начиналось, ту тенденцию и сохраняло. Большей частью это стимулирование происходило стихийно, а не по четкому плану, как предлагаемы мы.

Если бы нам пришлось давать рекомендации общине или компании, приступающим к организационным мероприятиям с чистого листа, мы, вероятно, стали бы настаивать, чтобы функция стимулирования международного туризма было передана новому, самостоятельному отделу, некоммерческому субъекту или автономному ведомству. Мы предлагаем создание некоммерческой корпорации, учрежденной с участием общины, которая, вероятнее всего, выиграет от притока иностранных туристов. Например, следующие субъекты могли бы стать акционерами или членами этой новой публичной сервисной корпорации:

a                Администрация главного города общины и любого соседнего или прилегающего муниципального, регионального или иного района, желающие присоединиться к программе.

a                Те агентства органов власти штата или Федерального правительства США, имеющие штаб-квартиру на территории общины, которые обеспечивают средства поддержки определенного туристского продукта территории.

a                Основные гражданские, специализированные и профсоюзные ассоциации общины, члены которых прямо или косвенно связаны или могли бы быть связаны с туризмом.

a                Основные местные объекты, обслуживающие туристов, -независимые гостиницы, рестораны, транспортные компании, банки и такие государственные и частные учреждения, как местные органы правопорядка, зоопарк, музеи, исторические объекты, предприятия торговли, управления парками, университеты, спортивные арены, выставочные залы и театры.

На наш взгляд, акционеры новой корпорации должны максимально широко представлять все интересы региона в области туризма. Ни одна коммерческая компания, заинтересованное лицо или некоммерческий субъект не должны остаться в стороне. Для того чтобы обеспечить широкое участие, должна быть установлена номинальная цена одной акции или членский взнос. По той же причине мы полагаем, что управление деятельностью корпорации должно быть передано небольшому Совету директоров, в основном состоящему из лиц, являющихся представителями субъектов, которые могут способствовать существенному оживлению и повышению динамизма в деятельности новой корпорации или ее финансированию.

Таким образом, если ожидается, что город и местная ассоциация гостиниц/мотелей будут совместно финансировать 60% ежегодного бюджета новой корпорации, то этим двум субъектам следует отвести, по меньшей мере, три места в Совете директоров из пяти членов или четыре места в Совете из семи членов. Это на практике означает признание факта, что финансы являются решающим фактором в запуске и поддержании программы международного туризма. Без соответствующего финансирования наиболее хорошо продуманные мероприятия по стимулированию туризма потерпят неудачу.

Нам кажется, что те, кто обеспечивают большую долю финансирования, должны иметь решающий голос в распределении фондов. В противном случае у них не будет особого желания осуществлять это финансирование. Выбор остальных членов Совета должен проводиться простым голосованием акционеров или членов новой корпорации. Это обеспечит учет их интересов во время обсуждения в совете политической стратегии руководителя. Мы также надеемся, что председатель Совета будет избран самим Советом и что избранное лицо будет иметь время и проявит интерес к исполнению своих обязанностей. Если штатные сотрудники не имеют сильной деловой и психологической поддержки со стороны председателя, то новая организация ощутит сложности и, возможно, разочарование в самом начале пути.

По ряду причин мы склоняемся к тому, чтобы рекомендовать создание некоммерческой корпорации, а не нового общественного агентства при постоянной исполнительной структуре. Некоммерческие организации обычно больше занимаются деловыми операциями и процедурами принятия решений. В большинстве общин некоммерческие корпорации могут привлекать подрядчиков без ограничительных правил конкуренции заявок на получение подряда; им разрешается нанимать и увольнять персонал без учета общих процедур гражданской службы, они могут расходовать фонды на определенные виды деятельности (типа путешествий и развлечений), что может быть либо запрещено общественным агентствам, либо строго ограничено для них нормативными документами.

Кроме того, многие правительственные агентства обязаны придерживаться практики государственного планирования бюджета, требующего ежегодных ассигнований. В то время как в теории это считается способом контролировать расходы, на деле он неэффективен и расточителен. Например, некоторые государственные агентства отчаянно спешат потратить излишки финансовых средств в конце каждого финансового года из опасения, что в последующем году им урежут ассигнования. Из нашего опыта известно, что "пожарные" расходы в конце года едва ли принесут материальные выгоды для таких программ, как стимулирование туризма. Кроме того, многие правительственные ведомства, которые обязаны соблюдать ежегодные процедуры выделения фондов, не могут позволить себе заключение многолетних контрактов на обслуживание. Однако туристский бизнес почти весь ориентирован на обслуживание и часто для получения каких-либо результатов требует двух или трех лет непрерывной работы одного и того же человека или фирмы. Ежегодный процесс выделения ассигнований может грозить остановкой некоторых контрактов на обслуживание именно тогда, когда они обычно начинают приносить плоды.

Цель создания некоммерческой корпорации состоит не в том, чтобы уклониться от принятой в общине политики; она скорее в том, чтобы признать единую цель деятельности и деловой подход к стимулированию туризма. Это подразумевает гибкость, то есть необходимость делать то, что должно быть выполнено в рамках закона для достижения конкретной цели. Обычные государственные ведомства зачастую значительно менее гибки из-за ограничений, налагаемых на них обществом, и гораздо более политически корректны в противодействии различным видам давления. Кроме того, с середины 60-х годов бюрократия подвергалась такой уничтожающей критике со стороны юристов, что многие чиновники просто потеряли здравый смысл. Создается впечатление, что теперь они больше беспокоятся о процессе и правилах, которых следует придерживаться, нежели о целях. По всем этим причинам, вероятно, будет лучше для общины, если программу по продвижению туризма будет реализовывать негосударственная организация.

Персонал и рабочие площади

Независимо от организации или руководства любым предложенным или запланированным мероприятием, направленным на увеличение потока иностранных туристов в общину или на частный туристский объект, кто-то должен осуществлять контроль и координацию ежедневной работы. Нам безразлично, будет ли этот человек специально нанятым в штат муниципалитета города или частной компании либо это уже работающий государственный служащий или работник компании, на которого дополнительно возложат такую ответственность. Наиболее важный элемент для любого, принимающего на себя ответственность за руководство и координирование новой программы стимулирования международного туризма - это вверенные ему полномочия для выполнения задачи.

Функциональные обязанности исполнительного директора, работающего на условиях частичной или полной занятости, являющегося государственным служащим или работником частного сектора, можно сформулировать следующим образом:

ТРЕБУЕТСЯ ДИРЕКТОР ПО ТУРИЗМУ ТРЕБОВАНИЯ: Инициативный специалист, способный координировать новую программу стимулирования международного туризма. Этот специалист должен иметь некоторый опыт маркетинга и привычку работать автономно. Он должен также иметь некоторый опыт работы на международной арене и в туристской индустрии. Чем больше опыт работы с авиакомпаниями, гостиницами, турцентрами и другими организациями, ориентированными на туризм, тем более подготовленным для этой должности будет претендент.

Претендент должен владеть английским языком, как устным, так и письменным, а также еще, по меньшей мере, одним иностранным языком. Кандидат на должность также должен высоко ценить американскую культуру и понимать практику американского бизнеса. Хотя вначале обязанности по разработке программы стимулирования международного туризма для города/графства/региона/компании "Икс" потребуют от претендента работы в местной общине, он должен быть готов и иметь желание часто выезжать в зарубежные командировки, а иногда подолгу задерживаться за границей.

Так как создание успешной программы международного туризма требует длительного периода, претенденты должны быть готовы дать согласие на выполнение предложенной работы в течение как минимум трехлетнего срока.

Некоторые общины или компании также пожелают привлечь специалистов в качестве заместителей главного международного координатора. Среднее по размерам ведомство по стимулированию международного туризма обычно имеет на службе, по крайней мере, еще двух сотрудников:

Заместитель директора: Международный координатор - главное лицо, ответственное за развитие связей за пределами общины. В обязанности заместителя директора входит улучшение связей с общиной и объединение работы других местных поставщиков туристских услуг. Таким образом, желательно, чтобы этот специалист имел опыт в деятельности по внутреннему туризму и даже был связан с организацией по стимулированию внутреннего туризма в период формирования международного ведомства. Кроме того, с учетом технического прогресса, сильно влияющего на продвижение туризма, заместитель директора должен иметь соответствующее базовое образование и серьезный опыт, а также глубокий интерес к компьютерным и коммуникационным технологиям.

Данный специалист должен выполнять обязанности по содействию местному бизнесу и другим учреждениям в совершенствовании их возможностей по обслуживанию иностранных туристов, по организации пребывания специалистов по международной туристской деятельности, по тесному сотрудничеству со средствами массовой информации и различными внешними подрядчиками, такими, как издатели, дизайнеры-разработчики, переводчики, рекламные агентства и консультанты по маркетингу.

Исполнительный помощник: третья ключевая фигура в ведомстве по стимулированию международного туризма - обязан поддерживать деятельность ведомства в полном объеме. (Стимулирование туризма, при всем своеобразии, воображении и романтики, включает также много рутинной, тяжелой и утомительной работы для поддержания функционирования всего механизма, потока почтовой корреспонденции и деятельности персонала.) Короче говоря, кто-то должен отвечать на телефонные звонки, на письма, обеспечивать доставку литературы, производить заказы и бронирование, решать менее сложные проблемы планирования, оплачивать счета и многое другое, и при этом оставаться восприимчивым к зарубежной практике и обычаям. Таким образом, этот третий специалист должен быть достаточно зрелым работником и обладать набором умений для работы в офисе, по возможности владеть вторым иностранным языком и в особенности хорошими манерами общения по телефону.

В более крупных ведомствах по стимулированию туризма создаются отделы, отвечающие за разработку литературы и рекламу, а также специально нацеленные на работу с учреждениями с целью организации встреч и конгрессов. Эти отделы, по нашему представлению, необходимы, если основной штат неспособен эффективно координировать работу внешних подрядчиков, специализирующихся в этих областях. Помимо всего прочего мы призываем должностные лица быть осторожными с местными рекламными агентствами или консультантами по рекламе, пытающимися довлеть при принятии решений по стимулированию международной программы. Реклама, как мы укажем на Этапе 10, является лишь одним аспектом успешной программы по стимулированию и не всегда включает только традиционные средства.

Штат, который мы описали, можно разместить в одном офисе с другим подразделением или выделить отдельное помещение. Последнее более предпочтительно, так как это обратит на себя внимание местного населения и придаст солидность в глазах иностранных посетителей. Но в любом случае площади под офис должны быть арендованы на период в 36 месяцев с возможностью дальнейшего продления на 24 месяца. Это поможет избежать срывов, к которым обычно приводят переезды офиса (особенно в то время, когда программа уже в полном разгаре), а также будет служить показателем стабильности программы.

Три человека в офисе, вероятно, должны будут занять помещение общей площадью приблизительно 45-60м2 с возможностью расширения на 60м2 на четвертый и пятый годы. Мы также не видим никакой принципиальной разницы между арендой помещения на первом этаже или на верхних этажах многоэтажного офисного здания. Вся офисная площадь должна быть разделена, по крайней мере, на три помещения: помещение для презентации и приема посетителей, достаточных размеров зал заседаний и большое помещение для архива и хранения почты. В офисе, конечно, необходимо также иметь полный набор современного оборудования, в частности:

a                10-канальную телефонную систему с полным набором речевых возможностей, включая выбор меню, расширенные возможности исходящих информационных сообщений и справочник персонала. Оставьте хотя бы один канал для автоответчика, по которому можно звонить из-за рубежа, то есть канал, который не является бесплатным и по которому можно дозвониться с телефонных аппаратов с тональным набором номера.

a                Локальную компьютерную сеть региона с полным программным обеспечением: с текстовым редактором, бухгалтерией, возможностями дизайна, презентаций и публикаций, а также связью с Интернетом.

a                Два фототелеграфных аппарата - один для исходящих и один для входящих факсов. (Второй аппарат, однако, потребуется только на третьем году деятельности.)

a                Цветной телевизор, предпочтительно с доступом ко всем каналам новостей и путешествий через кабельные или прямые спутниковые связи, наряду с видеооборудованием высокого качества.

a                Высокоскоростное двустороннее цветное фотокопировальное устройство с автоматической подачей и проверкой листов, а также с возможностями увеличения и уменьшения.

a                Оборудование для автоматической отправки почтовой корреспонденции с возможностями многократной фальцовки, штемпелевания, вложения и адресации на конвертах различного размера.

a                Телефонную систему с возможностями речевых сообщений, автоматической связи с участниками конференции, автоматическим набором номера, ускоренным вызовом абонента, автоматическим выстраиванием очереди междугородних звонков и другими подобными современными характеристиками.

Кроме того, конечно, потребуется полный набор бумаги для печатающих устройств, визитные карточки и обычные канцелярские принадлежности. Мы также рекомендуем, чтобы в офисе незамедлительно начала создаваться библиотека стандартных справочников по туризму и периодических изданий туристской отрасли.

Создание такого офиса со штатом, который мы описали, обойдется относительно дорого. По нашей оценке, затраты на заработную плату для штатных служащих могут составить от 160 до 240 тыс. долл. в год по ценам 1995г. Ежегодные эксплуатационные расходы офиса оцениваются в 100-150 тыс. долл. в зависимости от местных цен на аренду недвижимости и оборудования.

Финансирование деятельности

Эти и другие предполагаемые расходы на организацию программы стимулирования международного туризма достаточно велики. Их можно финансировать из нескольких различных источников:

a                Общие налоговые поступления могут, конечно, быть направлены на финансирование затрат на стимулирование туризма. Эти виды расходов нельзя рассматривать отдельно от любых других статей муниципального бюджета - транспорт, освещение, дороги, музеи - предназначенных для поддержания благосостояния местного населения на долгосрочной основе.

a                Налоги с гостиниц/мотелей, включаемые в счета посетителей, возможно, широко используемый способ привлечения средств на стимулирование туризма. Многие общины в настоящее время назначают от 5 до 15% стоимости номера в качестве налога с посетителя: Атланта, Даллас, Хьюстон, Коламбус и Нью-Йорк получают таким способом значительные суммы. Проблема, однако, состоит в том, что эти суммы все больше и больше вместо стимулирования туризма направляются на другие общественные нужды. К сожалению, эта плохая привычка может скоро стать традицией. Для того чтобы обеспечить целевое использование налогов с гостиничных мест, мы рекомендуем, чтобы не менее 80% туристских налогов постоянно направлялись на связанные с туризмом проекты, если только трата этих сумм не станет явно непроизводительной или ненужной.

Популярность налогов с гостиничных мест объясняется тем, что их взимание едва ли касается местных граждан. Местные жители редко останавливаются в близлежащей гостинице, и политический деятель может голосовать за налог с гостиницы, не залезая непосредственно в карман избирателей. Из-за этого руководители округа Лос-Анджелеса, столкнувшись с огромным дефицитом бюджета в 1995г., утвердили новый 2-процентный налог с гостиниц/мотелей. При всем понимании этой меры, на наш взгляд, -это крупная ошибка, потому что лишь малая доля собранных средств будет направлена на улучшение въездного или внутреннего туризма в регионе. Если же средства когда-либо потребуются, то этот источник будет недоступен.

Большинство операторов гостиниц/мотелей также выступают против налогов с гостиничных мест. Это усложняет бухгалтерский учет, и, кроме того, такие налоги ведут к более высоким ценам на средства размещения по сравнению с ценами конкурентов, действующих на соседних территориях, где такие налоги не взимаются. Некоторые специалисты по туристской деятельности считают, что эти налоги буквально кусают руку, которая кормит их. Но известно, что политики не всегда видят долгосрочную перспективу, сталкиваясь с сиюминутной проблемой.

По нашему собственному убеждению, налоги с гостиничных мест имеют смысл, когда часть привлеченных фондов явно используется для просвещения или развлечения посетителей. В этих целях налоги с гостиничных мест должны быть поделены с другими агентствами общины для поддержки функционирования фонтана на центральной площади, сохранения постоянной экспозиции музея или развития исторического района, зоны развлечения или торгового центра.

a                Другие виды туристски ориентированных налогов, таких, как аэропортовый сбор, небольшой налог за столик во всех ресторанах или дополнительный налог с билетов на театрализованное представление, могут также стать предметом рассмотрения общин. Эти виды налогов касаются не только посетителей, но и затрагивают более богатые слои местного населения. При этом они могут породить больше возражений, нежели налоги с гостиничных мест, но меньше, чем при привлечении широких слоев населения к покрытию расходов на поддержку программы стимулирования туризма.

a                Налоги на сверхприбыль - еще один потенциальный источник целевых фондов на стимулирование туризма. Эти доходы можно получить в результате увеличенных сборов с пользователя или из доходов общественных зрелищных заведений, стадионов, конгресс-центров или рекреационной зоны.

a                Помимо доходов от заведений доходы от ежегодных или традиционных мероприятий - родео, ярмарка или пикник общины - целевым образом могут быть направлены на стимулирование туризма. Некоторые общины в настоящее время используют любые избыточные средства, полученные от такого рода мероприятий, для усовершенствования самого мероприятия. Другие направляют такие финансовые средства в общий фонд общины для последующего распределения между другими гражданскими программами. Мы полагаем, что серьезные усилия по стимулированию международного туризма дают моральное право использовать на эту программу часть "дополнительных" фондов.

Наш опыт показывает, что целевое финансирование из любого источника предпочтительно для туристских проектов при условии периодического контроля за их использованием со стороны независимой общественной организации. Таким образом, при наличии достаточно постоянного источника финансирования можно развивать долгосрочные мероприятия в рамках международной программы; при этом у общины есть встроенный механизм предотвращения растрат или злоупотреблений.

a                Выручка от лотереи в конкретной игре или в течение определенного периода года, которые совпадают, скажем, с регулярным притоком посетителей, - еще один путь получения целевых фондов для сообществ в тех административных районах, где по закону разрешается проведение лотерей.

a                На официальные сувениры, аудиозаписи исторических описаний, путеводители, сувенирные карты и подобные коммерческие товары община или ее учреждения по стимулированию может выдавать лицензии для продажи местными компаниями. Эти предметы не должны конкурировать с существующими товарами, но могут быть дополнением к тому, что уже предлагается. Необходимо осторожно подходить к созданию этих товаров с точки зрения защиты названий, рекламных фраз, дизайна и самих изделий для гарантии того, что их несанкционированное производство не перехватит ожидаемые доходы. При наличии соответствующего логотипа эти изделия могут принести существенные доходы сообществу.

a                Частные учреждения, конечно, должны планировать бюджет офиса по стимулированию международного туризма из дополнительного капитала и текущих поступлений. При этом необходимо показать, что потенциальные выгоды превысят издержки; однако нужно признать, что правильное соотношение устанавливается в течение по меньшей мере трех лет, а не обычных 12-18 месяцев.

На наш взгляд, источники общественного финансирования должны составлять только около 15-25% общих затрат на мероприятия по стимулированию международных программ; остальные средства должны поступать из частного сектора, который скорее всего извлечет прямые выгоды из нового бизнеса, то есть новых программ.

Обычный метод привлечения средств частного сектора состоит в том, чтобы добавить их к общественному источнику через ежегодное налогообложение. Если бы потребовалось 500 тыс. долл. от частного сектора для поддержания программы стимулирования международного туризма, то можно было бы предложить ежегодное обложение налогом по 1 тыс. долл. на каждую из 500 местных компаний. Но так как налог в 1 тыс. долл. может оказаться не под силу многим местным туристским компаниям, даже если эту сумму выплачивать в виде ежеквартальных взносов, то требуемые фонды могли бы быть получены несколько иным способом, основанным на годовой валовой сумме денежных поступлений, на количестве занятых или числе частных компаний в данном регионе. Например: 10 компаний - 20 тыс. долл. 100 компаний - 1 тыс. долл. 400 компаний - 500 долл.

Другая разбивка для получения той же суммы в 500 тыс. долл. могла бы выглядеть следующим образом: 5 компаний - 25 тыс. долл. 10 компаний - 10 тыс. долл. 50 компаний - 1 тыс. долл. 500 компаний - 250 долл. 1000 компаний - 100 долл.

Компании на территории общины могли бы предпочесть шкалу налогообложения, основанную на стандартных расходах иностранных туристов в период их пребывания в Соединенных Штатах. В прошлом расходы туристов распределялись примерно следующим образом: общественный транспорт 10% автотранспорт 5% размещение 30% питание 20% развлечения 10% непредвиденные расходы 25%

Другими словами, можно было бы ожидать, что поступления от гостиниц/мотелей составят 150 тыс. долл. (30% бюджета), все транспортные компании в общине могли бы перечислить налогов на сумму 75 тыс. долл. (15% от 500 тыс. долл.) и т.д. Естественно, любая из этих концепций налогообложения может быть выражена приемлемой для заинтересованных компаний формулой, причем она должна периодически корректироваться.

Несколько мыслей в заключение

Независимо от того, какой принят метод финансирования: общественный или частный, он должен отвечать двум критериям:

a                Является ли он стабильным?

a                Является ли он сбалансированным?

Необходимо еще раз обратить внимание на эти два положения. Как мы отмечали ранее, общины должны быть готовы принять на себя договорные обязательства, срок действия которых, вероятно, будет продолжаться больше срока полномочий любого избранного должностного лица. Общины должны внимательно следить за тем, чтобы механизм финансирования не слишком зависел от предложений мэра по бюджету или от ежегодных ассигнований отдельного законодательного органа. У общины могут возникнуть новые потребности, появиться новые лоббирующие группы, которые будут конкурировать в борьбе за имеющиеся общественные ресурсы. Кроме того, если некоторым компаниям покажется, что они вносят непропорциональную долю от требуемых со стороны частного сектора средств, то они могут принять решение ограничить программу только теми мероприятиями, которые будут отвечать их сиюминутным интересам.

Дело в том, что действительно не бывает бесплатных обедов. Всем, кто ожидает получить выгоду, необходимо нести свою справедливую долю затрат. Когда финансирование программы международного туризма надежно, бюджетное планирование серьезных затрат, рассматриваемое на последующих этапах, будет намного проще одобрить. Когда же финансирование не стабильно, то может оказаться, что общины будут тратить больше времени на привлечение денег, нежели на программы, которые в конечном итоге должны принести желаемые результаты.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (1)

|