На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

ПРИВЛЕЧЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ

 

Все, что необходимо сообществу или компании для выхода на международный рынок, теперь готово:

a                Туристские продукты определены и усовершенствованы до такого уровня, что они понятны и привлекательны для определенного сегмента международного туристского рынка в одной или нескольких целевых странах.

a                Внутренние туристские ресурсы каталогизированы и усовершенствованы, возросло понимание потенциала международного туризма внутри общины или компании.

a                Организовано ведомство по поддержке международного туризма, нанят персонал, разработана статистическая программа и подготовлены базовые рекламные материалы для стимулирования.

Теперь наступило время привлечь специалистов по международной туристской деятельности, которые помогут выполнить программу. Некоторые из этих лиц, возможно, уже известны. Возможно, они уже участвовали в обсуждениях с лидерами общины или должностными лицами компании, когда были предприняты первые усилия в целях усовершенствования основных продуктов. С другими иностранными специалистами по туризму, возможно, обменялись визитками на торговой туристской выставке или во время исследовательской поездки в регион. Некоторые, возможно, были рекомендованы туристским ведомством штата или Бюро посещений и конгрессов соседнего крупного города. Общность или компания, короче говоря, должны уже иметь стартовый задел, из которого можно выбирать таких людей, которые им потребуются для содействия за рубежом.

Мы полагаем, что два ключевых профессионала необходимы любой общине или компании, серьезно относящимся к развитию своего международного туристского рынка:

a                представитель по маркетингу и

a                специалист по связям с общественностью.

На начальной стадии эти лица будут полезны при координировании работы других вспомогательных фирм, необходимых для проведения и организации полноценных рекламных стимулирующих мероприятий в целевой стране (в том числе фирм по производству видеопродукции, студий графического дизайна, типографий, рекламных агентств и почтовых отделений). Позднее, когда зарубежные операции станут более сложными, местная община или частная компания могут учредить собственное представительство за рубежом, нанять собственных штатных иностранных специалистов по информации, преподавателей, главных бухгалтеров и других работников дополнительно к местным подрядчикам, задействованным изначально, или для полной их замены.

Синдром Лорелеи

Несмотря на то, что это подобный подход кажется нам совершенно логичным, мы видели, что ряд американских общин и компаний туристской индустрии внезапно появляются на международном рынке следующим образом:

1.      Направляя своих собственных служащих, граждан США, на повторные 14-18-дневные посещения в целевую страну для сбыта продуктов общины или компании иностранным туристским перевозчикам, турагентам и туроператорам, а также для координации деятельности различных задействованных общиной или компанией специалистов, обеспечивающих поддержку; или

2.      Создавая за рубежом свой собственный, полностью функционирующий офис, управляемый американцами, направленными из штаб-квартиры в Соединенных Штатах, и обычно действующий как филиал основной организации.

Оба подхода весьма привлекательны: возможность часто путешествовать за рубеж приятна, будь то периодические посещения служащих, отвечающих за программу или эпизодическая проверка филиала одним из руководителей. В любом случае штаб-квартира имеет тенденцию активизироваться каждый раз, когда ответственный руководитель готовится к путешествию: должны быть разработаны графики, осуществлено бронирование, выписаны билеты, собрана гора документов, гранок и другого материала. Когда он возвращается из-за рубежа, все с нетерпением ждут его отчета о проделанной работе, мнения о планах и новых требованиях прежде, чем состоится следующая поездка. Все это бодряще действует на ответственных работников и персонал. Ажиотаж, возникающий до и после каждой поездки, и требования, связанные со временем по подготовке к самой поездке, создают ауру занятых, полностью увлеченных людей, делающих жизненно важную работу. Это может также быть чрезвычайно обманчиво с точки зрения эффективности и прогресса в достижении конкретной цели.

На наш взгляд, оба подхода - "пожарные" поездки специалистов или создание филиала - чреваты разочарованием для общин или компаний, являющихся новичками на международном рынке, а зачастую они оказываются дорогостоящими и бесполезными попытками. Точно так же, как моряки, которые привязывали себя к мачтам кораблей, чтобы не пасть жертвами песен мифической Лорелеи, так и местной общине и должностным лицам компании необходимо активно сопротивляться внешней привлекательности управления из штаб-квартиры своей зарубежной деятельностью или выполнения этой деятельности за рубежом. Наш опыт показывает:

a                Те, кто мечутся по иностранным городам, никогда не бывают в одном месте достаточно длительное время, чтобы оказывать устойчивое воздействие на принятие решений на местах. Проблемы, которые не решаются, пока визитер мечется от гостиницы до аэропорта, зачастую остаются нерешенными до следующего визита. Кроме того, представляется, что странствующий визитер во время поездки никогда не осуществляет все свои намеченные важные деловые встречи из-за накладок в планировании, национальных праздников в той или иной стране, задержек в переезде, в связи с изменениями часовых поясов или по болезни. Одним словом, программы, организованные на базе управления из головного американского офиса, кажется, страдают из-за постоянных задержек.

a                Кроме того, наиболее частые путешественники за рубеж начинают демонстрировать некоторый синдром отсроченного стресса после второй или третьей поездки за границу. К тому времени все очарование и волнение от зарубежной поездки начинают исчезать, поскольку недосыпание, потерянный багаж, опоздание самолетов, работа без выходных, непривычное питание и долгие ночные бдения дают о себе знать. Когда эффективность частых визитов из штаб-квартиры снижается, все другие трудности диктантного контроля усиливаются. Связь становится напряженной, мотивация уменьшается, а результаты начинают ухудшаться.

a                Американские общины или компании, которые решают учредить свои собственные офисы за рубежом в самом начале разработки международной программы, страдают от другого рода проблем. Они обнаруживают, что часто требуются месяцы, чтобы выполнить то, на что дома уходит самое большее несколько дней. Любой, кто пытался установить телефон в зарубежной стране, провести таможенную очистку груза в местной таможне или установить и покрасить перегородку в офисе, понимает эту проблему.

Как только американец за границей начинает постепенно разрешать рабочие проблемы, появляются личные вопросы, которыми надо заниматься - найти подходящий дом для семьи, школу для детей и ветеринара для домашнего животного. Необходимо также наладить множество новых деловых связей: с банками, адвокатами, бухгалтерами, курьерами, издателями и полиграфистами, службами трудоустройства, правительственными агентствами и т.п. Если американец работает на иноязычной территории, то ему потребуется усовершенствовать свое знание языка и/или найти устных и письменных переводчиков для помощи в ежедневной работе офиса.

Только после того как проделана предварительная работа, можно приступать к процессу фактической продажи продуктов и услуг иностранным специалистам по туристской деятельности. Это, сама по себе, непростая задача. Американцы за рубежом часто обнаруживают, что при установлении своих новых деловых связей иностранные деловые люди предпочитают полагаться на старые школьные связи, семейные контакты и светские клубы. Борьба за то, чтобы найти подход к иностранцам и заслужить их доверие даже в относительно свободной атмосфере международной туристской индустрии, может быть очень утомительной; некоторым американцам такая работа внушает отвращение. Одна из причин отстраненных отношений иностранных специалистов по туристской деятельности с американцами - прошлый опыт. Они видели слишком много американцев, представляющих слишком много авиакомпаний, гостиниц и региональных ведомств по продвижению туризма, которые приезжали за рубеж, а затем через год-два уезжали. Многие иностранцы просто не склонны тратить силы, чтобы выслушивать вновь прибывших, которые, возможно, моментально уедут, или тратить впустую время, чтобы обучать нюансам и особенностям местного рынка кого-то, кто фактически может никогда и не использовать полученные знания.

Короче говоря, мы серьезно полагаем, что и управление на расстоянии, и самостоятельные офисы за рубежом, несмотря на их естественную привлекательность, обычно неэффективны и чрезмерно дороги в самом начале учреждения новой программы по стимулированию международного туризма. Взамен мы предлагаем общинам и компаниям начинать их зарубежные операции, привлекая сложившихся и опытных специалистов для выполнения определенных задач. Это люди, которые живут и работают в зарубежной стране всю или значительную часть своей профессиональной жизни, имеют полноценно функционирующие офисы, налаженные связи с местной туристской индустрией и знают, где в случае необходимости найти полную поддержку. Одним словом, иностранные специалисты признаны в своих общинах; можно сказать и так: они могут взять программу общины и заставить ее работать.

Представительство по маркетингу и общественные связи

Единственный, самый важный иностранный специалист по туризму для американской общины или компании, которого необходимо привлечь, - это маркетолог. Этот специалист может действовать как самостоятельный практический работник или возглавлять большую фирму. Будет ли он называться консультантом, агентом или представителем, неважно; единственным значимым вопросом является то, способен ли он к выполнению ряда функций по маркетингу от имени местной общины или компании. Каковы эти функции? Наш список включает следующее:

a                Проведение презентаций туристского центра или туристского объекта для туроператоров, туристских клубов, специалистов по поощрительному туризму, турагентов, должностных лиц транспортных компаний и других специалистов.

a                Формирование эффективных и действенных средств (ответ на запросы, полученные от иностранной общественности и торговцев туристским продуктом). В частности, сюда входят служба по ответам на телефонные звонки, экспозиции со свободным входом, ответы на корреспонденцию и т.п.

a                Организацию семинаров, конференций и брифингов для турагентов, специалистов по поощрительному туризму, туроператоров и других специалистов с целью разъяснения деталей путешествия в регион или на туристский объект тем, кто будет его продавать.

a                Проведение кампаний почтовой рассылки - для общины или только для компании, или для них совместно, или в сотрудничестве с авиакомпанией - в целях представления новой литературы, новых программ или новых возможностей, включающих один или несколько турпродуктов региона.

a                Организацию иностранного компонента ознакомительных (FAM) поездок или специальных туров. Иностранный компонент FAM-тура состоит в уговоре целевых тур-агентов направить одного или нескольких своих наиболее энергичных сотрудников в общину или на конкретный объект. Специальные туры организуются для представителей прессы, должностных лиц транспортных фирм и других специалистов, требующих специализированного представления региона или объекта.

a                Руководство проектом и укомплектованием персонала выставочного стенда на торговой выставке для привлечения внимания к предлагаемому продукту.

a                Проведение переговоров по специальным пакетам услуг с транспортными компаниями, гостиницами, туроператорами и другими компаниями для создания привлекательных, при разумных ценах, возможностей для конкретных категорий туристов.

a                Консультирование должностных лиц общины относительно фактов и традиций зарубежного рынка, являющегося целевым.

Представительской фирме могут быть поручены все эти задачи, или она может ограничиться лишь несколькими. Например, в ряде стран или для некоторых клиентов от специалистов по маркетингу ожидают, что они будут только готовить и распространять литературу; в других считают, что они могли бы делать все кроме комплектации специальных пакетов туров. От нескольких представительских фирм ожидается, что они будут делать все выше отмеченное, а также проводить полный объем работ по связям с общественностью. Многие из них компетентны для такой работы. Фактически в некоторых иностранных фирмах иногда сложно провести грань между представительской деятельностью и деятельностью по связям с общественностью.

Многие общины или компании даже не беспокоятся об этом. Они ожидают от своего зарубежного представителя по маркетингу разработки полной программы по общественным связям силами собственного штата или на контрактной основе с независимым представителем по связям с общественностью. Неважно, принимает ли представитель по маркетингу на себя функции по связям с общественностью или привлекает независимого представителя, должны быть достигнуты несколько конкретных и четких целей в области общественных связей.

a                Размещение тематических статей в туристской прессе и периодике для потребителей об общине и компании и ее основных туристских продуктах.

a                Регулярный выпуск пресс-релизов, использующих свежие подходы для продвижения общины и компании и предоставления информации о новых пакетах туров для отдыха.

a                Разработка специальных местных мероприятий - посещение карнавала, завтрак, семинар, вечеринка или конкурс, -которые привлекают внимание средств массовой информации к персоналиям, событиям и туристским объектам общины или компании.

a                Создание возможностей для включения общины или компании в другие виды деятельности, привлекающие внимание. Например, иногда предоставление отдыха на двоих из общины в качестве приза за крупную благотворительную акцию могло бы вызвать достаточный общественный резонанс и устную рекламу в виде комментариев, которые оправдают понесенные расходы.

При небольшом бюджете, когда затраты на представительство по маркетингу и связям с общественностью могут оказаться слишком высокими, мы рекомендуем, чтобы некоторые функции, обычно осуществляемые двумя разными сотрудниками, были переданы одному лицу.

Например:

a                Штат Вашингтон имеет представителя по связям с общественностью в Лондоне для работы по Европе, но не имеет там специалиста по маркетингу. Таким образом, представитель готовит показы на выставках, задействован в семинарах и организует FAM-туры, то есть занимается теми функциями, которые обычно считаются сферой деятельности представителя по маркетингу.

a                С другой стороны, Виргинские острова США имеют в Лондоне только представителя по маркетингу. В круг его обязанностей входит распространение статей, планирование общественных мероприятий и привлечение внимания средств массовой информации к туристской индустрии островов.

Некоторые общины пожелают пригласить только одного специалиста прежде, чем у них возникнет потребность в найме второго. В этих случаях мы обычно предлагаем следующий прием, основанный на опыте:

1.      Если продукт общины или компании уже довольно хорошо известен в округе, но для зарубежья сами они являются "черным ящиком", мы призываем сосредоточиться на маркетинге в целях привлечения больших туристских потоков и обеспечения более длительного пребывания туристов в регионе через введение вторичных и вспомогательных продуктов.

2.      Если, с другой стороны, сам продукт общины еще не завоевал прочного места в умах иностранцев, мы предлагаем уделить большее внимание мероприятиям по связям с общественностью с тем, чтобы создать широкую основу, на которой позднее можно сформировать программу по маркетингу.

В тех случаях, когда общины или частный объект будут осуществлять отдельные мероприятия совместно с компанией по маркетингу и с представителем по связям с общественностью, мы рекомендуем, чтобы компании по маркетингу были даны основные полномочия по координации обоих видов деятельности. При этом мы рассуждаем таким образом. Представитель по маркетингу, прежде всего, ответствен за продажу конкретному количеству новых посетителей мест размещения на территории общины или предполагаемых маршрутов. Фирма по связям с общественностью, с другой стороны, в целом ответственна за менее четкие цели, такие, как лучшее ознакомление с общиной в различных сегментах рынка или попытка организовать посещение представительского выставочного стенда на выставке. Кроме того, поскольку "продуктом" деятельности компании по маркетингу должны в конечном итоге быть реальные туристы, а фирмы по связям с общественностью -только образ, то мы полагаем, что компания, находящаяся ближе всего к передовым рубежам, должна быть способна укрепить наиболее актуальное в данный момент направление.

В этом отношении фирма по маркетингу подобна артиллерийскому наблюдателю на передовой, отдающему команды об изменениях направления и акцентов со стороны фирмы по связям с общественностью так, как это требуется. При внесении небольших поправок фирма по маркетингу, как и наблюдатель на передовой, должна предоставить опытным в этом деле специалистам выработку методов и тактику действий по связям с общественностью. Взаимоотношения между раздельными фирмами по маркетингу и по связям с общественностью не должны быть жесткими или чрезмерно довлеющими, особенно когда задействованы две одинаково крупные и полностью независимые фирмы. Руководство необходимо лишь для того, чтобы гарантировать продвижение к возможным целям и устранять конфликты.

Процесс выбора

Найти подходящую фирму по маркетингу или подходящего представителя по общественным связям в целевой стране - не так просто, как может показаться сначала. Эксперты по маркетингу и специалисты по связям с общественностью в зарубежных странах скорее будут работать на крупные корпорации или государственные учреждения, нежели управлять собственными фирмами. Те из них, кто является независимым, обычно специализируются в профессиональных узких сферах. Число тех, кто имеет широкий опыт и знания в области туризма, относительно невелико.

Например, несколько лет назад, компания "British Airways" в связи с крупной реорганизацией сократила около 12 тысяч сотрудников. Приблизительно 400-500 из этих работников немедленно объявили, что они станут независимыми консультантами по туризму. К сожалению, немногие из них имели какой-либо реальный многосторонний опыт. Их контакты в основном охватывали лишь узкий спектр потенциальных потребностей общин и компаний, являющихся новичками в международном маркетинге. Результатом явилось то, что при кажущемся непривычном избытке независимых консультантов по туризму, имеющихся в Лондоне, число тех, кто был действительно способен к составлению программы с самого начала, эффективного формирования и успеха в результате ее осуществления, существенно не изменилось.

В качестве еще одного примера относительного дефицита опытных и квалифицированных представителей по туризму, отметим, что для вступления в Society of International Travel Representatives (Общество представителей международного туризма) требуется, чтобы "специалисты имели трехлетний опыт управления представительскими, операционными счетами или счетами по стимулированию одного или нескольких клиентов в туристской сфере". Не претендуя на всеохватность, оно все же имело 34 представителя по маркетингу в 19 странах.

Более того, опытная фирма за рубежом, вероятнее всего, уже работает на другие американские общины или туристские компании. Если нет, то ее опыт или знания можно поставить под сомнение. Если да, то зачастую вероятны конфликты интересов. Когда эти зловещие слова произносятся в первый раз, то многие общины отступают. Существует тенденция, особенно среди спонсорских организаций с существенными суммами правительственного финансирования, избегать всего, что лишь имеет хотя бы намек на потенциальный конфликт интересов.

Те общины, которые находят консультантов по менеджменту, представителей по маркетингу или представителя по связям с общественностью без видимых или возможных конфликтов интересов, вероятно, не приобрели ценного работника. Таким образом, процесс выбора и привлечения представителя по маркетингу или представителя по связям с общественностью, возможно, должен заключаться в тщательном поиске тех специалистов или фирм, где возможность для конфликта не обязательно выльется в прямую конкуренцию между ними и клиентурой или среди самой клиентуры фирмы. Другими словами, внимание общины американского курорта, ищущей представителя по маркетингу за рубежом, может привлечь фирма, уже работающая с другим курортным центром. С точки зрения четкой регламентации американского бизнеса и правительственных предписаний по поводу конфликтов интересов такую фирму даже не следует рассматривать как вариант. Однако в туристском бизнесе может быть буквально море различий, если второй курорт находится на другом побережье или в совершенно другой климатической зоне; имеет совершенно иную материальную базу (для зимних видов туризма в противоположность летним; территорию дикой природы в противоположность тематическому парку); расположен в другой стране или другом географическом регионе мира; или отвечает запросам широкого разнообразия сегментов рынка (от элитарных путешественников до лиц с ограниченными физическими возможностями; от семейного отдыха до турцентров для одиноких).

В практическом плане стимулирования международного туризма мы не видим никакого конфликта в этих ситуациях. Мы полагаем, что фирма по маркетингу может обеспечить одинаковый уровень квалифицированного и добросовестного обслуживания одновременно двум отдельным курортам с отмеченными различиями. Наша точка зрения основана на анализе того, что ключевые сегменты индустрии туризма связаны со следующими видами различий:

a                Различные авиакомпании могут обслуживать два удаленных друг от друга курорта.

a                Различные туроператоры склонны сосредоточить свое внимание на совершенно различных видах курортов или категориях туристов с точки зрения стиля и/или местоположения.

a                Некоторые правительственные ограничения могут затрагивать два при прочих равных условиях сходных курорта не одинаково. Визовые требования, медицинские проблемы и валютные ограничения, например, могут сделать даже географически близкие места посещения абсолютно разными с точки зрения маркетинговой деятельности. Английский остров Монсеррат и нидерландские владения в группе Малых Антильских островов, соседи по Карибскому бассейну, являются примером такого случая. Культурные различия, языковые барьеры, тип используемой валюты и даже таможенные формальности делают Монсеррат более привлекательным для ирландских туристов, а нидерландские владения - для немецких путешественников.

Короче говоря, очевидный конфликт на одном уровне может не иметь какого-либо существенного значения в практическом смысле. При этом, однако, необходимо иметь в виду следующее. В индустрии ^туризма, как и в большинстве других динамичных видах бизнеса, отсутствие фактического конфликта в один год может превратиться в реальный конфликт в другой. Если это произойдет, то фирму по маркетингу следует попросить сделать выбор между своими клиентами. Каждая из обслуживаемых общин может также пожелать установить собственные ограничения деятельности фирма по маркетингу.

Далее. Некоторые функции представителя по маркетингу или представителя по связям с общественностью могут вступать в конфликт, когда каждый из них обслуживает больше одного клиента на контрактной основе. Например, краткая деловая встреча с туроператором может дать возможность проводить презентации от имени нескольких различных клиентов. Однако только одна из этих презентаций может, вероятно, стать предметом этой краткой встречи. Мы полагаем, что при возникновении подобных внутренних конфликтов принятие решения о том, кому из клиентов будет оказана лучшая услуга за счет вынесения их темы в ключевую, или кто из клиентов должен иметь "право первого отказа" от разработанной идеи или созданной возможности, должно быть оставлено на усмотрение профессионального представителя по маркетингу или представителя по связям с общественностью. Наш опыт подсказывает, что после тщательного анализа всех задействованных факторов один из клиентов обычно оказывается в наилучшем положении для извлечения наибольшей выгоды из идеи или возможности. Именно этому клиенту в первую очередь должен быть дан шанс. Хотя это не всегда является идеальным выходом из трудной ситуации, обычно такой подход срабатывает за счет благоприятного финансирования, расчета времени или наличия персонала интерес одного клиента будет учтен лучше благодаря разработанной идее или осуществленному контакту.

Приведем пример. Телевизионный продюсер попросил нас предоставить туристский приз для новой шоу-викторины, планирующейся для Великобритании. Шоу обещало великолепную возможность показа продукта почти без затрат.

В то время мы работали с несколькими турцентрами, транспортными компаниями и группами гостиниц на контрактных условиях. Каждый из них, по нашей оценке, извлекал бы выгоду от той аудитории, которая, как ожидалось, будет смотреть программу. Поскольку мы могли передать запрос продюсера только одному из этих клиентов, мы тщательно проанализировали ожидаемую аудиторию шоу, других потенциальных провайдеров приза и потребности наших клиентов.

После длительных размышлений нам стало ясно, что один конкретный клиент извлечет наибольшую выгоду из этой возможности; мы также имели в виду и второго потенциального клиента на случай, если первый решит не участвовать. Однако, увы! Само шоу так никогда и не состоялось; наши клиенты так и не узнали, сколько времени мы потратили на принятие решения, кто из них мог бы извлечь наибольшую пользу из предложенной возможности, но сам этот опыт укрепил нашу уверенность в правильности той модели, которую мы разработали для решения внутренних конфликтов интересов.

Заключение контрактов

Учитывая тот факт, что выбору иностранных специалистов может воспрепятствовать отсутствие нужных людей на конкретном рынке, мы предлагаем, чтобы договорные процедуры были сосредоточены скорее на достижении договорной цены с потенциальными подрядчиками, нежели на том, чтобы добиться предложений от предполагаемых подрядчиков. Эти переговоры, однако, должны проводиться только с фирмами, которые представили детальный план действий на рынке. Это означает, что каждая фирма, заинтересованная в выполнении функции маркетинга или связей с общественностью, должна четко изложить, что она предполагает сделать при наличии данного бюджета, предложенного общиной или компанией, и временных параметров в соответствии с целью программы.

Мы составляли такие планы и рецензировали подготовленные другими. С нашей точки зрения, слишком многие из них заваливают читателя красочными описаниями современной ситуации, внушительными графиками для иллюстрации тенденции и приукрашенными откликами на то, что потенциальный клиент мог бы написать сам в своих памятных записках и публикациях. Кроме того, эти планы часто содержат длинные описания предшествующего опыта и всевозможных умений для включения их в контракт. Не совсем ясно, какова роль специалиста в обеспечении прошлого успеха, кто фактически был включен в платежную ведомость фирмы, кто мог бы быть привлечен фирмой в случае, если она получит контракт, или кому будет фактически поручено выполнение каждодневных обязанностей по реализации дел клиента.

Несмотря на всю эту прекрасно оркестрованную музыку, такие планы не дают конкретного представления о том, что фирма действительно намерена делать от имени клиента. И мы знаем, почему. Очень немногие фирмы хотят тратить силы на детальное продумывание всех мелочей до того, как они приступят к самой работе. Процесс подготовки требует много времени и денег. Более того, та часть плана, которая касается реальной ситуации, должна быть подготовлена специально для конкретного потенциального клиента; обобщенные описания и предшествующий опыт уже многократно использованы в других подобных документах и поэтому их изложение не требует много времени или усилий. Если бы это зависело от нас, то мы бы попросили каждую рассматриваемую фирму предоставить список конкретных ответов на некоторые очень сложные вопросы, базирующиеся на сформулированных целях и запланированном бюджете общины или компании

1.      Сколько коммерческих обращений фирма сделает в течение контрактного года? К турагентам? К туроператорам? К авиакомпаниям? К другим? Какой результат должен быть достигнут, чтобы считать обращение заслуживающим внимания, и какие результаты будут оценены как неудачные?

2.      Какие конкретные торговые выставки будут посещаться от имени клиента? Кто конкретно будет приглашен посетить стенд? Сколько человек будут обслуживать выставочный стенд? Кто они? Каков их опыт? Состоят ли они уже в штате фирмы или будут наняты на работу в случае получения контракта?

3.      Сколько семинаров или учебных мероприятий будет организовано и/или проведено от имени фирмы? Где? Кем?

4.      Какая стратегия будет принята для улучшения возможностей публикации и/или показа любых подготовленных материалов по связям с общественностью?

5.      Сколько пресс-релизов будет написано и разослано (кому? как?) в течение действия контракта?

6.      Сколько идей для тематических статей будет предложено внештатным журналистам и редакторам?

7.      Сколько поездок в регион будет организовано для прессы? Сколько журналистов/работников теле- и радиовещания можно было бы ожидать в каждую поездку?

8.      Сколько почтовых отправлений будет осуществлено в течение контрактного года? Какие виды материалов будут включены в почтовые отправления? Какой список почтовых адресатов используется? Как часто он обновляется?

9.      Сколько будет организовано ознакомительных (FAM) туров? Сколько турагентов или специалистов по планированию путешествий ожидается в каждом туре? Каков их статус на фирме, где они работают?

10.  Какие виды новых или других специальных мероприятий могли бы спонсировать община или поставщик туристских услуг?

11.  Какой персонал фирмы будет задействован для выполнения вышеупомянутых задач - сколько людей, какого статуса на фирме и какую долю времени от их рабочей недели они будут уделять этим задачам? Будет ли использоваться автоответчик?

12.  Что будет сделано в офисе фирмы специально для выполнения задач клиента - количество и размеры выделенных помещений, количество выделенных телефонных линий, отдельный вход, помощь со стороны персонала и т.д.?

13.  Какие виды редакторских и/или производственных функций фирма возьмет на себя при подготовке, печати и распространении брошюр и справочников по продаже, в том числе по электронным адресам?

14.  Какова форма участия фирмы в съемках, монтаже и распространении видеокассет и в разработке материала для фильмотеки?

15.  Какие переговоры предусмотрены с туроператорами и международными переводчиками и какая стратегия представляется подходящей для содействия в продвижении программ предполагаемого клиента?

16.  Что еще будет предпринимать фирма в целях увеличения потока международных посетителей?

17.  Каких еще клиентов обслуживает фирма, и какие виды относящихся к контракту задач были выполнены для них и с какими результатами?

18.  Какие из своих возможностей и умений фирма считает самыми сильными, при взаимодействии с общиной или компанией, приступающими к действиям по стимулированию международного туризма?

19.  Также с точки зрения общины или компании, новичков в области стимулирования международного туризма, какие из своих сфер деятельности фирма считает наиболее слабыми и как будет преодолевать это отставание?

20.  Какой порядок финансирования (валюта, вознаграждение, компенсация, прямые затраты и графики платежей) фирма предпочитает в работе с клиентами?

21.  Какая доля времени предусмотрена на непродуктивные запросы от авторов, студентов, спонсоров торговых выставок, рекламных фирм и т.п.? Какова политика фирмы по работе с этими запросами в вежливой форме, но быстро? Какие меры будут приняты в целях сокращения этой доли в последующие годы?

Конечно, сами ответы могут стать предметом последующих переговоров и основой фактического контракта между фирмой и компанией или спонсорской организацией общины. Вполне естественно, что в этом контракте необходимо уточнить также начальную и конечную дату работы. Мы полагаем, что этот вид контрактов должен быть составлен минимум на три года, с подведением промежуточных итогов на десятый месяц каждого года действия контракта - для того, чтобы оценить степень продвижения к различным целям, поставленным в контракте, и определить изменения, необходимые для корректировки предпринимаемых мер в течение оставшегося срока действия контракта. Мы рассматриваем эти промежуточные обзоры как часть автоматического процесса обновления на последующий год. Но контракт должен быть составлен таким образом, что в случае, если фирма не в состоянии реализовать цели, обязательства или обязанности из-за своих собственных неудач или проблем, клиент должен иметь право выбора и может аннулировать контракт к концу одиннадцатого или двадцать третьего месяца. В этом случае остался бы двенадцатый или двадцать четвертый месяц контрактного периода на то, чтобы найти замену фирме, принять меры по передаче материалов и уведомить все заинтересованные стороны об изменениях в представительстве.

И, наконец, последний вопрос по поводу заключения контрактов. При составлении проекта официального соглашения американским учреждениям необходимо просить своих юристов избегать формулировок и требований, которые основываются главным образом на правилах организации и ведения бизнеса, принятых в США. Проще говоря, иностранный бизнес функционирует по-другому, и американские организации должны понимать эти различия. В одном стандартном контракте предполагалось, например, передавать все отчеты в штаб-квартиру в конце недели. Цель состояла в том, чтобы иметь унифицированный набор цифр для анализа и обзора в начале следующей недели. Но иностранная фирма находилась в мусульманской стране, где пятница является выходным днем. Их неделя не совпадала с американской, и американская штаб-квартира фирмы была недовольна этой неувязкой.

Мы также вспоминаем контракт, составленный американским правительственным агентством, в котором говорилось об условиях найма, выполнение которых требовалось от иностранной фирмы, но данная иностранная фирма не выплачивала никакой заработной платы своим служащим. Служащие должны были изыскивать собственные возможности компенсации от иностранных групп, сохраняя убыточные для себя рабочие взаимоотношения с фирмой. Условия найма, изложенные в стандартном контракте, не могли быть выполнены. Столкнувшись с бесконечными совещаниями и изведя горы бумаг в попытке обеспечить данный контракт и не нарушить это его условие, бюрократы из американского правительственного агентства были уже готовы аннулировать все соглашение. В конечном итоге пришлось изобрести контракт на условиях субподряда, чтобы не менять стандартный контракт и тем не менее обеспечить выполнение работы. Как мы часто говорим, жизнь сложна; поэтому старайтесь находить пути упрощения, а не усложнения задач.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (32)

|