На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

МАРКЕТИНГ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ

 

Почему-то случилось так, что интересы пассажира оказались забытыми в автобусной компании Greyhound. В стратегических планах руководства компании они не фигурировали. Ставка делалась на сомнительную технологию, разного рода сокращения и новые льготы для руководства.

Greyhound испытывал трудности уже многие годы в связи с увеличением количества частных автомобилей и введением льготных билетов на авиалиниях, из-за чего доля автобусов в транспортном сообщении между штатами сократилась с 30% в 1960г. до 6% в 1994. Хотя компании удалось избежать перекупки контрольного пакета акций со стороны Dial Corporation, две широкомасштабные забастовки довели Greyhound до банкротства.

В октябре 1991г. Greyhound перешла в руки Фрэнка Шмайдера, владельца торгового банка, и Майкла Доила, занимавшего важный пост в финансовом отделе компании Philips Petroleum.

Вместо того чтобы разрабатывать ориентированный на нужды пассажира стратегический план развития компании, руководство решило ограничиться сокращением штатов среди рабочего и обслуживающего персонала, а также сокращением маршрутов и числа машин на линии с 3700 до 2400.

Поначалу Уолл-стрит отреагировал на эти меры взлетом цен на акции возродившейся компании. Приветствовалось также запланированное развитие современной системы резервирования билетов под названием Trips. Греясь в лучах этой славы, Шмайдер поднял себе зарплату на 57%, доведя ее до $526 000, а Доил поднял свою на 56%, доведя ее до $264 000. $50 000 было потрачено на пожертвования в фонд «Далласского музея искусств» и приобретение сезонных билетов на игры, в которых участвовали «Далласские ковбои», «Техасские рейнджеры» и «Вашингтонские краснокожие». Руководство ездило в аэропорт в лимузинах, летало первым классом и останавливалось только в отелях Ritz Carlton. $560 000 было заплачено консультантам из института Maridian в Колорадо за организацию двух научно-практических семинаров в Лос-Анджелесе и Атланте.

Между тем дела компании шли далеко не блестяще. На некоторых маршрутах текучка среди служащих приближалась к 100%. Все опросы, проведенные среди пассажиров, показывали их недовольство. Было много жалоб на грубость со стороны служащих, на задержки и даже пропажу багажа. Наконец, и хваленая система резервирования Trips не смогла спасти репутацию фирмы, потому что ее ввели в самое загруженное время года и она так и не заработала. Служащим пришлось вернуться к заполнению билетов от руки и листать старые расписания в поисках нужной информации

Когда популярность компании среди пассажиров упала еще ниже, руководство, чтобы привлечь их, ввело предварительную (за трое суток) продажу билетов в любую точку в пределах обслуживаемых маршрутов всего за $68. Это вызвало невероятный ажиотаж среди пассажиров. На некоторых автобусных станциях народу столпилось столько, что продажу билетов пришлось прекратить, да и тех пассажиров, которым удалось приобрести билет, обслужить было очень трудно, поскольку автобусов и водителей катастрофически не хватало. В результате этого компания понесла убытки на $61,4 млн. Медовый месяц с Уолл-стрит закончился, цены на акции Greyhound начали стремительно падать, хотя Шнайдер и применил право на фондовый опцион, что принесло ему $155 000.

Сначала обсудим четыре основных организационных уровня стратегического планирования: корпоративный, дивизиональный, уровень предприятия и цеховой.

Затем рассмотрим, как определяется направление (миссия) компании, ставятся ее ближние и дальние цели, как соответственно этому направлению и этим целям формируется портфель (набор) сфер бизнеса.

Далее обсудим стратегические альтернативы, которые обычно встают перед всяким новым бизнесом: возможности интенсивного роста, возможности интегрированного роста и возможности диверсифицированного роста. И, наконец, мы представим сам процесс стратегического планирования, обсудим каждый из его этапов.

Ориентированное на рынок планирование есть управляемый процесс развития и удерживания на оптимальном уровне соответствия между ресурсами, потенциалом и целями компании и меняющимися возможностями рынка.

Цель стратегического планирования — помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каких-либо ее сферах бизнеса или производственных участках.

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки» (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inns ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inns — еще и в семейные мотели. Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyard, Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express.

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости его быть «стратегическим». Для каждого участка компания должна разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая компания должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке и своих целей, ресурсов и потенциала. Например, на рынке воздушных перевозок American Airlines, будучи солидной авиакомпанией с полным набором услуг и имеющей значительную долю мирового рынка, стремится к сокращению издержек. Компания Southwest продолжает бороться за низкие издержки, ограниченные услуги на внутреннем рынке, присоединяя к себе другие компании, вроде Markair, имеющие сходную стратегию. Будущее индустрии авиаперевозок все еще выглядит неопределенно, но, возможно, стратегии обеих компаний окажутся правильными.

Маркетинг и стратегическое планирование следует рассматривать как партнерский вклад в долгосрочный успех фирмы. До 1986г. компания Motel 6 практически не занималась ни изучением потребительского спроса, ни планированием. Тогда она была куплена фирмой Kohlberg Kravis Roberts & Company (KKR). Новый владелец, желая расширить предприятие и повысить стоимость его инвестиций, предложил начать стратегическое планирование. Служащие компании Motel 6, ответственные за планирование маркетинга, знали, что «даже самый блестящий план маркетинга или новаторская концепция даст осечку, если затеряется в рекламной шумихе. Точно так и самые самоотверженные усилия компании не будут эффективными, если они не проистекают из разумной, деловой стратегии».

Рекламная кампания Тома Бодетта (Motel 6) попала в точку. Она была результатом тщательного изучения нужд потребителя и точным ответом на них, а не заурядной, стандартной рекламой. И радио было выбрано в качестве канала для этой информации не из-за относительной дешевизны рекламы такого рода, а в результате изучения привычек группы населения, на которую была рассчитана. Главный урок рекламной кампании фирмы Motel 6 состоит не в удачном выборе радио в качестве информационного канала, не в остроумном тексте и даже не в ловкой апелляции к желанию потребителя сделать хороший выбор. Урок этот — в подходе к рекламированию своего товара как к процессу, который начинается с изучения привычек потенциального потребителя с целью выявления его нужд, с незамедлительного ответа на нужды, за которыми следует выверенная, творческая работа.

Можно многому научиться в этом плане и вне сферы индустрии гостеприимства. По словам менеджера компании General Electric, занимающегося перспективным планированием, менеджер по маркетингу вносит самый значительный вклад в стратегическое планирование, определяя главное направление деловой активности, анализируя ситуацию с точки зрения окружающей среды, конкурентной борьбы и состояния бизнеса, разрабатывая ближние и дальние цели и стратегии по их реализации, определяя характеристики товара, рынок и его распределение на нем. Менеджер по маркетингу участвует в разработке программ и оперативных планов, тесно связанных со стратегическим планом.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования, мы должны учесть, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный уровень, дивизиональный уровень корпорации, уровень предприятия и цеховой. В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть и какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы реализуются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. Вся процедура планирования, реализации и контроля показана на рис. 4.1.

Анализ

Планирование

Реализация

Контроль

Разработка стратегических планов

Выполнение планов

Выявление результатов

 

 

Оценка результатов

Разработка плана маркетинга

 

Принятие корректирующих мер

 

Рис.4.1. Анализ, планирование, реализация и контроль как единый процесс

 

Постараемся, прежде всего, ответить на три вопроса:

1.      Какие черты характеризуют высокопроизводительное предприятие?

2.      Как стратегическое планирование осуществляется на корпоративном уровне?

3.      Как отдельные предприятия занимаются своим стратегическим планированием?

Природа высокопроизводительного предприятия

Главная задача, стоящая сегодня перед любым предприятием в индустрии гостеприимства, состоит в том, как создать его и поддерживать жизнеспособным в условиях быстро меняющегося рынка и окружающей среды. Ежеквартальный журнал для менеджеров, публикуемый фирмой консультантов Arthur D. Little, предложил свою модель характеристик высокопроизводительного предприятия, указав на четыре фактора: держатели акций, ресурсы и организация и взаимоотношения между ними (рис. 4.2). Рассмотрим эти факторы.

 

рис. 4.2. Высокопроизводительное предприятие

 

Держатели акций

Всякий бизнес начинается с определения нужд держателей акций. Традиционно большинство предприятий больше всего обеспокоено благополучием своих акционеров. Современный бизнес все более отчетливо осознает, что если не заботиться о держателях акций — потребителях, служащих, поставщиках, дистрибьюторах, то предприятие никогда не сможет обеспечить достаточные доходы акционеров. Если, например, служащие, клиенты, дилеры и поставщики компании British Airways недовольны, компания не получит доходов. Отсюда следует, что предприятие должно стремиться удовлетворять хотя бы минимальные требования каждой из групп держателей акций.

 

Рис.4.3. Динамика взаимоотношений между держателями акции в высокопроизводительном предприятии

 

Например, было установлено, что одну из таких групп, которая, кстати говоря, становится все более важной в индустрии гостеприимства, а именно обслуживающий персонал составляют главным образом женщины с маленькими детьми, которые не хотят быть заняты полный рабочий день. Многие из них не ушли бы с работы, если бы хозяева предложили им более гибкое расписание и позволили работать неполный рабочий день. Многие из них могли бы принести значительную пользу предприятию, но это оказывается невозможным в условиях современной жесткой организационной структуры.

Различные группы микросреды связаны друг с другом динамикой взаимоотношений. Это показано на рис. 4.3. Прогрессивная компания создает высокий уровень удовлетворенности среди своих служащих, что ведет как к постепенному повышению качества работы, так и к качественным инновационным скачкам. В результате этого производятся высококачественная продукция и услуги, что способствует лучшему удовлетворению нужд потребителей и держателей акций.

Деловые процессы

Традиционно за работу, выполняемую компанией, ответственны ее разные отделы. Но это разделение труда чревато некоторыми проблемами. Отделы зачастую стремятся работать так, чтобы реализовывать свои собственные цели, и не всегда пекутся об интересах компании. Между отделами воздвигаются стены и до идеального сотрудничества между ними обычно далеко. Работа тормозится и приходится зачастую изменять планы по мере их прохождения через разные отделы.

Таким образом, компания вынуждена уделять управлению деловым процессом даже больше внимания, чем управлению своими отделами. Изучаются процесс прохождения задания из отдела в отдел и возникающие при этом помехи эффективной работе. Создаются междепартаментские рабочие группы из служащих различных отделов фирмы, которые ответственны за основные деловые процессы.

Руководство отеля Hilton в Лас-Вегасе было обеспокоено неравномерными поступлениями доходов из различных сегментов их рынка (категорий постояльцев) и не знало, как справиться с этой проблемой. Затем был предложен радикально новый подход к бухгалтерской отчетности, названный ими «отчетностью по рыночному сегменту». Такой подход объединял бухгалтерский отчет с маркетингом и стратегическим планированием вместо того, чтобы рассматривать их как отдельные области, каждая со своей философией. Это потребовало междепартаментского анализа сегментов рынка, поскольку разные постояльцы гостиницы могли оказывать разное влияние на доходные статьи различных отделов.

Руководство отеля хотело получить ответы на следующие вопросы:

1.      Какова сравнительная доходность категорий постояльцев-игроков, азартных игроков, обычных туристов?

2.      Сколько комнато-дней в год приходится на каждую из этих категорий?

3.      Сколько денег надо потратить для привлечения каждой из них?

4.      Сколько денег надо брать за комнату с постояльцев из этих категорий?

5.      Как эти комнаты распределять между ними во время особого наплыва гостей?

Была сформирована междепартаментская рабочая группа, куда вошли представители финансового отдела и отделов маркетинга и информации. Таким образом, руководители главных отделов отеля смогли внести свой вклад в создание новой модели бухгалтерской отчетности гостиницы.

Ресурсы

Для обеспечения своей работы компания нуждается в ресурсах, таких, как человеческие ресурсы, материалы, машины и информация. Традиционно компании стремились иметь в своем владении и контролировать большинство ресурсов, с которыми связан их бизнес. Теперь положение меняется. Компании приходят к выводу, что некоторые ресурсы не работают под их контролем так хорошо, как они могли бы работать при управлении со стороны. Все больше компаний решают отмежеваться от некоторых необходимых для их функционирования ресурсов. С другой стороны, они осознают необходимость иметь под своим контролем и в своем распоряжении основные ресурсы, в которых воплощается сама суть их бизнеса. Опытные руководители компаний стремятся очертить круг своей компетенции и не выходя за пределы этого круга, занимаются стратегическим планированием.

Организация

С организационной точки зрения любая компания должна иметь свою структуру, политику и культуру. В быстро развивающейся компании все они нестабильны. Легче всего меняются структура и политика, наиболее устойчивый элемент, труднее других поддающийся изменениям — культура. Это требует от компании определенных целенаправленных усилий, чтобы приспособить свои организационную структуру, политику и культуру к меняющимся условиям современного бизнеса.

Корпоративная культура компании Rockresorts служила ей верой и правдой 30 лет, а в конце 1980-х годов она стала превращаться в обузу, мешающую удовлетворять запросы клиентов. Компания была основана в 50-х годах Лоуренсом Рокфеллером. Всем управлял он сам, и если брал отпуск, то никакие решения без него не принимались. Корпоративная культура Rockresorts была проникнута производственной философией: ни на йоту не отступать от некогда установленных правил, казавшихся в свое время разумными. Небольшие, обставленные в строгом стиле комнаты без телефонов и телевизоров, никогда не меняющееся меню в ресторане.

Теперь культура меняется и вместе с ней политика. Майкл Гленни, новый президент и исполнительный директор Rockresorts считает своим долгом прислушиваться к запросам постояльцев, и их посильное удовлетворение не рассматривает как отступление от идеалов и философии основателя компании. Это означает среди прочего установку в номерах телефонов, оборудование их нормальными ванными. «Когда я принимал на себя управление этой компанией со сложившимися традициями, я считал своим долгом, не разрушая их, создать над ними своего рода надстройку, направленную на удовлетворение запросов гостей», — говорит Гленни.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (15)

|