На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Рассмотрев проблемы стратегического планирования для компании в целом, обратимся теперь к аналогичным задачам, которые встают перед отдельными ее предприятиями и сферами бизнеса. Процесс стратегического планирования для них включает восемь шагов. Рассмотрим их.

Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, вписывающуюся в рамки общей миссии компании. В этой миссии оно указывает на свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, рыночным сегментам, вертикального позиционирования, географического положения. Оно должно также сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей

Современный менеджер должен знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Если сформулировать этот принцип в наиболее общем виде: предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные ее микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на способность предприятия получать прибыль на своем рынке, и поэтому оно должно иметь в своем распоряжении службу отслеживания, способную обнаружить изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой из этих тенденций руководство должно уловить скрытые благоприятные возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса.

Джонатан Тиш, президент и исполнительный директор компании Loews Hotels, предсказывал, что крупные предприятия курортной индустрии на популярных курортах скоро начнут испытывать экономические трудности из-за жесткой конкуренции. Он считал, что курорты средних размеров, способные принять до 250 человек, окажутся в более благоприятном положении, они смогут лучше удовлетворить текущие и будущие потребности рынка.

Недавно на многих курортах для гольфистов, особенно в Сиетле, Сан-Франциско, Сан-Диего, Чикаго и Вашингтоне, было замечено, что часто деловые люди, останавливающиеся там, приезжают с женами. Сейчас многие специалисты по развитию курортного дела и менеджеры задаются вопросом, можно ли рассматривать эту тенденцию в качестве положительной для этих курортов и использовать ее для упрочения своей позиции на рынке индустрии отдыха, где очень сильна конкурентная борьба.

Благоприятные возможности

Главная цель изучения внешней среды — выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах. Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания", может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Представив себе общую картину благоприятных и угрожающих факторов внешней среды, характеризующую развитие конкретной сферы бизнеса, можно оценить степень ее общей привлекательности. Идеальный бизнес — это когда предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов. Спекулятивный бизнес — это когда предприятие имеет много и благоприятных возможностей, и угрожающих факторов. Солидный бизнес — когда предприятие имеет мало и благоприятных возможностей, и угрожающих факторов. И, наконец, неблагополучный бизнес — это когда предприятие имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.

В наше время предприятия, традиционно готовящие пищу для больниц, школ, различных контор, постоянно чувствуют угрозу со стороны сетей ресторанов быстрого обслуживания, таких, как Pizza Hut, Dunkin Donuts, Burger King и др. Традиционные институты общественного питания, вроде ARAMARK, не могут игнорировать таких сильных конкурентов.

Анализ внутренней среды: преимуществ и недостатков

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому надо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия, регулярно оценивая его плюсы и минусы. Это можно сделать, пометив знаком + соответствующие позиции в «анкете» вашего предприятия.

Проверку функционирования предприятия в разных аспектах (маркетинговый, финансовый, производственный и организационный) могут проводить руководство компании или консультант, приглашенный со стороны. Каждый из факторов рассматривается по его значимости для жизни предприятия. Умелая организация маркетинга находит отражение в 10 плюсах, полученных предприятием в первой графе (ГПФ — главный положительный фактор).

Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит не в том, чтобы предприятие упивалось своими положительными факторами и немедленно устраняло отрицательные. Это делается для того, чтобы оно решило для себя вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

Многие специалисты в сфере индустрии гостеприимства считают, что такие предприятия, как отели, курорты и круизные линии, чтобы устоять в конкурентной борьбе, нуждаются в современной компьютерной системе резервирования и размещении своих агентств по всему миру. Поэтому если компания работает в этом направлении, имея соответствующие системы, это следует рассматривать как положительный фактор.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что его отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. В некоторых отелях на работников отдела сбыта зачастую смотрят как на высокооплачиваемых бездельников, которые отдают бизнес на откуп клиентам. А сбытовики в свою очередь смотрят на других работников как на некомпетентных болванов, которые своим "неумелым обслуживанием клиентов губят их лучшие заказы. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды.

Для того чтобы выполнять свои основные функции (разработку нового продукта (услуги), превращение сырья в готовый продукт, готового продукта — в предмет сбыта, заказа клиента — в наличные деньги и т.д.), предприятие нуждается в согласованной работе всех отделов. Недостаточно того, чтобы каждый отдел обладал всем необходимым для выполнения своих функций. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.

Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую миссию и провело анализ своих достоинств и недостатков, благоприятных возможностей и угрожающих его благополучию факторов (так называемый «SWOT-анализ» — по начальным буквам английских слов: strengths/ weaknesses/ opportunities/ threats), оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется стадией формулирования целей.

Очень немногие предприятия преследуют только одну цель. Большинство из них имеет целый комплекс целей, среди которых увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска, связанного с его функционированием, способность к инновациям, репутация и т.д. Для того чтобы лучше представить себе эти цели как комплекс, надо попытаться представить их в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной. Там, где это возможно, необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, планирование «повышения дохода от инвестиций (ROP)» хорошо, но «повышение ROI на 15%» — лучше, а еще лучше — указать и конкретные сроки этого повышения: «повысить ROI на 15% в ближайшие два года». Когда имеются в виду конкретные цели с указанием сроков их реализации, обычно используется термин «задачи». Детализация перспективных «целей» на языке конкретных «задач» упрощает процесс планирования, реализации и контроля. Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из «SWOT-анализа», а не из благих намерений руководства.

И, наконец, предприятие должно быть последовательным в реализации своих целей, хотя иногда они достигаются путем компромиссов. Вот наиболее типичные из этих компромиссов:

a                между высокой прибылью и долей предприятия на рынке;

a                между углублением проникновения на существующий рынок и развитием новых рынков;

a                между прибыльными и неприбыльными целями;

a                между рискованными целями, сулящими быстрый рост, и нерискованными, но ничего особенного не обещающими.

Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Каждое предприятие разрабатывает свои стратегии для решения своих задач. Стратегии эти могут быть самыми разнообразными. Майкл Портер свел их к трем основным типам:

a                Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Часто предприятия видят свою основную цель в снижении издержек, подчиняя ей все свои остальные задачи. Недостаток этой стратегии в том, что и другие фирмы могут поставить себе эту же цель и добиться еще более низких издержек. Поэтому предприятие должно бороться за самый низкий уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя аналогичные «дифференцированные» и «фокусированные» стратегии.

a                Стратегия дифференциации. Предприятие концентрирует свои усилия на достижении лидирующего положения в важных сферах, представляющих наибольшую полезность для потребителей и занимающих значительную часть рынка.

a                Фокусированные стратегии. В этом случае предприятие не идет в фарватере главных участников рынка, а фокусирует свою деятельность на одном из его узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом сегменте или хотя бы просто обойти своих конкурентов, применяя стратегию дифференциации.

Согласно Майклу Портеру, фирмы, применяющие одинаковую стратегию на одном и том же рынке или сегменте рынка, составляют «стратегическую группу фирм». Те же фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто выраженная стратегия, оказываются в худшем положении. Любители искать «золотую середину» пытаются поспеть и здесь и там, но заканчивают тем, что не добиваются подлинного успеха нигде.

Формулирование программ

После того как предприятие разработало свои основные стратегии, оно приступает к составлению поддерживающих эти стратегии программ. Если, например, высокодоходный отель решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д.

Реализация

Даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если фирма не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководство должно заблаговременно оповестить их о новой стратегии чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

Обратная связь и контроль

По мере реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера остаются относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменяются достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме приходится считаться с этим. И когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих стратегий, программ и даже целей. Питер Друкер как-то сказал, что лучше делать то, что надо, чем делать это так, как надо Преуспевающие компании отлично справляются и с тем, и с другим.

Как только предприятие начинает терять свое положение на рынке из-за своей неспособности приспособиться к изменяющимся условиям, ему с каждым днем становится все труднее и труднее вернуть себе лидерство.

Предприятиям, особенно если они большие, свойственна инерция. 1ем не менее при умелом руководстве они способны к переменам, когда им грозит кризис и особенно, если этот кризис уже наступил. Здоровое по своей организационной структуре предприятие всегда готово анализировать изменения в предпринимательской среде и соответственно приспосабливать к ним свои цели и поведение. Предприятия, способные к такому приспособлению, регулярно проводят мониторинг изменений предпринимательской среды и благодаря гибкому стратегическому планированию не отстают от ее эволюции.

Emperor Hotel, трехзвездочная гостиница в Сингапуре, ориентирована на приезжающих бизнесменов и специалистов, работающих в основном в нефтеперерабатывающей промышленности. В связи с экономическим спадом в Сингапуре доходы отеля, прежде составлявшие $2,2 млн., упали почти на $300 000.

Главными причинами убытков было следующее:

a                уменьшение дохода от ресторана на 45%; _

a                уменьшение заполняемости отеля с 92% до 57%;

a                жесткая конкуренция;

a                рост постоянных издержек;

a                сужение ниши, которую отель занимал на рынке (сокращение числа деловых людей, приезжающих по делам нефтеперерабатывающих компаний);

a                авторитарный стиль руководства.

Специфические возможности гостиничной индустрии

В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.

Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфику управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.

a                Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечает.

a                Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот, положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешить собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.

a                Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирмы, управляющие их собственностью.

a                Фирмы, занимающиеся управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть отелей Ramada, Holiday Inn, Days Inn.

a                Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат таким вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.

a                Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ от управления этим предприятием.

a                Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.

a                Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования. Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.

I. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать работу так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каком-либо из ее секторов или производственных участков.

II. Три ключевые идеи, базовые для стратегического планирования

1)      Управление делами компании как портфелем инвестиций, предполагающее принятие решений о том, какие секторы бизнеса надо развивать, какие предприятия поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки», а какие пора сворачивать.

2)      Необходимость тщательной оценки потенциальных прибылей каждого подразделения бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения на нем компании.

3)      Стратегическое планирование, будучи именно стратегическим, заключает в себе план достижения долгосрочных целей компании.

III. Четыре главных организационных уровня компании

1)      Корпорационный уровень. Правление компании ответственно за разработку стратегического плана, который бы направлял деятельность всех подразделений. Этот план определяет, какие ресурсы следует придать каждому из них и какие пора сворачивать.

2)      Дивизиональный уровень. Каждое из подразделений, входящих в компанию, разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями.

3)      Уровень предприятия. Каждое из предприятий, входящих в подразделение, разрабатывает свой стратегический план, способный гарантировать ему прибыли в будущем.

4)      Цеховой уровень. Каждая производственная линия или участок внутри предприятия разрабатывает свой план реализации долговременных целей на своем товарном рынке.

IV. Четыре компонента высокопроизводительного предприятия

1)      Держатели акций. Главный принцип состоит в том, что компания должна стремиться удовлетворить хотя бы минимальные потребности каждой из групп своих держателей акций.

2)      Технологии. Компания создает кросс-функциональные рабочие группы, ответственные за то, чтобы главные технологические процессы управления были отлажены на предприятиях компании лучше, чем у конкурентов.

3)      Ресурсы. Компания должна своевременно выводить из-под своего контроля второстепенные ресурсы и сосредоточиваться на главных, положив их в основу стратегического планирования.

4)      Организация. Компания выравнивает организационную структуру, чтобы приспособить свою структурную, политическую и культурную ориентацию к меняющейся стратегии собственного бизнеса.

V. Четыре фактора, определяющих миссию корпорации

Миссия компании определяет цели и направления ее деятельности, служит сплочению сотрудников, вселяя в них веру в свои возможности. Она помогает географически разобщенным предприятиям, входящим в компанию, ощущать себя членами единого большого коллектива, стремящегося к достижению общей цели.

1)      История. У каждой компании есть своя история, в которой были цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна перечеркивать свою прошлую историю.

2)      Текущие пристрастия владельца или управляющего.

3)      Ресурсы компании, определяющие возможности ее миссии.

4)      Конкретные возможности, за пределы которых компания не должна выходить, определяя свою миссию.

VI. Характерные черты миссии и основных целей компании

1)      Отраслевой диапазон указывает отрасль, в которой компании предстоит работать.

2)      Диапазон товаров и сферы их применения определяет товарные группы, с которыми фирме предстоит иметь дело, и области их применения.

3)      Диапазон конкурентных возможностей — технологические и прочие главные составляющие конкурентоспособности, которые компания сможет освоить и внедрить.

4)      Рыночный диапазон с указанием его сегментов — типы рынка или клиентуры, которые компания намерена обслуживать.

5)      Вертикальный диапазон — число уровней начиная с поставки сырья и заканчивая готовой продукцией и ее распределением.

6)      Географический диапазон — районы, страны и регионы, в которых будет работать компания.

VII. Создание стратегических подразделений компании

При формировании стратегических подразделений компании следует иметь в виду три фактора: на каких клиентов оно рассчитано, каковы нужды этих клиентов и какими технологиями подразделение будет оперировать.

VIII. Стратегические подразделения бизнеса (СПБ)

СПБ — это одно или несколько родственных предприятий, занимающих особое место в стратегических планах компании. СПБ самостоятельно участвует в конкурентной борьбе и имеет своего собственного менеджера, который ответствен за собственные стратегические планы и прибыльность.

IX. Модель Бостонской консалтинговой группы

Бостонская консалтинговая группа дает следующую классификацию предприятий, входящих в компанию:

1)      «Вопросы» — предприятия, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но сами на нем имеют сравнительно низкую долю.

2)      «Звезды» — лидеры на быстро развивающемся рынке. Такое положение не всегда означает, что они гарантируют компании постоянный приток наличности.

3)      «Дойные коровы». Если ежегодный рост рынка становится ниже 10%, «звезды» превращаются в «дойных коров», принося компании наличные деньги, получая выгоды от эффекта масштаба и наслаждаясь маржинальными доходами.

4)      «Изгоняемые собаки» — предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли, но и не приносят особых убытков.

X. Планирование новых предприятий

Если возникает расхождение между планируемыми и желательными цифрами относительно сбыта и дохода, для ликвидации этого руководство компании может выбрать следующие стратегии:

1)      Интенсивный рост — развитие дополнительных возможностей, имеющихся в распоряжении компании, в целях дальнейшего роста.

2)      Интегрированный рост — приобретение и развитие предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом.

а) Интеграция назад происходит, когда компания приобретает одно из предприятий-поставщиков.

б) Интеграция вперед происходит, когда, например, гостиничное предприятие приобретает турагентство или агентство путешествий.

в) Горизонтальная интеграция происходит, когда компания приобретает одну или несколько конкурирующих с ней организаций в случае, если нет на то правительственных ограничений.

3)      Диверсифицированный рост — присоединение к компании предприятия, занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы.

а) Концентрированная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, выпускающее товары, синергичные (созвучные) по своим технологическим и/или маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, даже если эти товары будут обращены к новым группам потребителей.

б) Горизонтальная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, выпускающее другие товары, интересные для ее привычных клиентов, хотя технологически и не родственные товарам, уже производимым компанией в данное время.

в) Конгломератная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, не имеющее никакого отношения ни к выпускаемому компанией товару, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который она работает.

XI. Стратегическое планирование предприятия

Стратегическое планирование отдельного предприятия включает в себя:

1)      Определение миссии предприятия. В ней оно отмечает свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, рыночным сегментам, вертикальному позиционированию и географическому положению. Также в ней должны быть указаны специфические цели и особенности политики предприятия как самостоятельной единицы.

2)      Анализ факторов внешней среды

а) Факторы макросреды: демографические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные, культурные.

б) Факторы микросреды: потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики.

в) Благоприятные возможности — зоны потребности, в которых компания может действовать с прибылью для себя. Их можно классифицировать по степени привлекательности и успеха, который они несут.

г) Угрожающие факторы — некие опасности, вызванные к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или доходов компании. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

3)      Анализ факторов внутренней среды: плюсов и минусов компании Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его с точки зрения своих плюсов и минусов. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор — второстепенный положительный фактор — несущественный фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор.

4)      Формулирование целей предприятия. (Что мы хотим?) Требования к формулированию целей предприятия:

а) Они должны быть представлены в виде иерархической системы начиная с наиболее важной и кончая наименее важной.

б) Они должны содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки.

в) Они должны быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства.

г) Они должны быть непоследовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия.

5)      Формулирование стратегии (Как мы хотим это сделать?)

Три основных типа стратегий по Майклу Портеру:

а) Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Главный момент здесь состоит в том, что предприятие должно бороться за снижение издержек до уровня, более низкого, чем у конкурентов, за счет той же стратегии дифференциации и стратегии фокусирования.

б) Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные стороны, которые могут ей дать преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких сегментах рынка.

в) Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие сначала узнает потребности соответствующих сегментов рынка, а затем применяет в них стратегии либо первого, либо второго типа.

6)      Формулирование программы. Здесь имеются в виду конкретные программы, поддерживающие стратегии, выбранные предприятием: программа по найму служащих, чтобы привлечь нужных людей, программа переподготовки служащих, программа повышения качества товара и услуг, программа форсирования сбыта, программа проведения рекламной кампании, оповещающей о лидерстве данных услуг и др.

7)      Реализация. Для внедрения своей стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

8)      Обратная связь и контроль. Фирма нуждается в проверке результатов внедрения своей стратегии и мониторинге новых тенденций в предпринимательской среде. Для этого она проводит проверки, а порой и ревизию реализации своей стратегии, программ и даже целей.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (11)

|