На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА

 

Компания должна уметь разрабатывать новые продукты. Она также должна уметь управлять ими в период меняющихся вкусов, технологий и конкуренции. Каждый продукт, как правило, проходит определенный жизненный цикл: он рождается, проходит несколько стадий и, наконец, умирает, когда появляются продукты «помоложе» и лучше удовлетворяющие потребности потребителей. Знание жизненного цикла продукта (ЖЦП) важно по двум причинам.

1.      Так как все продукты со временем устаревают, фирма должна найти новые продукты, чтобы заменить ими устаревшие (проблема разработки нового продукта).

2.      Фирма должна понять, как ее продукт стареет, и менять свою стратегию маркетинга по мере того, как продукт проходит разные стадии своего жизненного цикла.

Рассмотрим сначала проблему поиска и разработки новых продуктов, а затем ответим на вопрос, как успешно управлять ими на протяжении их жизненного цикла.

При быстром изменении вкусов, технологий и конкуренции компания не может позволить себе полагаться только на существующие уже продукты. Покупатели хотят и ожидают новых и улучшенных товаров. Конкуренция делает все, чтобы такие товары появились. Например, Kentucky Fried Chicken разработала «Лайтн-Криспи», жаренную без кожи курицу, в ответ на спрос потребителей на более питательную еду в ресторанах быстрого обслуживания. Этот продукт содержал на 20% меньше жира, чем обыкновенная жареная курица. Ресторан Kentucky Fried Chicken испытывал новый продукт в пяти городах в течение 1990г., а в 1991г. компания выпустила его в своих филиалах по всей стране. Кайл Крейг, президент Kentucky Fried Chicken сказал: «Это был важный позиционный ход для нас, утвердивший позиционирование наших блюд как современную концепцию.» Он сказал, что это дало фирме продукт, которого не было у других сетей ресторанов, подающих жареных кур. К сожалению, этот продукт не смог вызвать достаточно большого спроса, чтобы стать постоянной частью номенклатуры блюд этого ресторана. Успех на рынке никоим образом нельзя гарантировать ни для одного продукта, несмотря на профессиональные исследования и разработки.

Все гостиничные компании должны внимательно следить за тенденциями рыночного развития и быть готовыми вводить на рынок новые продукты. Компаниям необходима специальная программа разработки новых продуктов. Специалисты считают, что половину всей прибыли всех компаний в США в настоящее время приносят продукты, не существовавшие еще десять лет назад.

Есть два способа приобретения нового продукта. Один из них — приобретение со стороны, то есть покупка целой компании, патента или лицензии на производство продукта какой-нибудь другой компании. Так как затраты на разработку и внедрение новых продуктов возрастают, многие компании покупают существующие торговые марки вместо того, чтобы самим разработать новые. Таким образом, Uccor купила Motel 6, Laybroke — Hilton International, Choice — Rodeway, Econo Lorge и Friendship Inns, a Pepsico купила KFC, Pizza Hut и Тасо Bell.

Но компания также может и сама разрабатывать новые продукты, создав для этого свой собственный отдел по исследованиям и разработкам. Под понятием «новый продукт* мы подразумеваем оригинальный продукт, улучшенный продукт, модифицированный продукт и новые торговые марки, появляющиеся в результате усилий отдела исследований и разработок. В этой главе мы сосредоточимся на разработке новых продуктов самими фирмами.

Согласно одной оценке за период 1990—1991гг., 1000 гостиниц и мотелей в США потерпели крах. Макс Шналлингер, один из участников разработки 200 ресторанов (один из последних его ресторанов — China Max в Гонконге), утверждает, что в США проваливаются девять из десяти новых ресторанов. Почему так много новых продуктов не имеют успеха? Причины разные. Менеджер может продвигать свою любимую идею, несмотря на плохие прогнозы исследований. Или, если идея хорошая, специалисты могли переоценить объемы рынка. Реальный продукт мог быть не разработан достаточно хорошо или его неправильно позиционировали на рынке. Цена могла быть слишком высокая или реклама недостаточно хорошая. Иногда затраты при разработке продукта больше, чем ожидалось, или конкуренты оказываются сильнее, чем предполагалось и т.д.

Следовательно, компании стоят перед проблемой — разрабатывать ли новые продукты при возможно высоком риске неудачи. Решением этой проблемы является четкое планирование выпуска на рынок новых продуктов и создание систематичного процесса их разработки, то есть поиска и «взращивания». Основные этапы этого процесса иллюстрирует рис. 4.1.

рис. 4.1. Основные стадии разработки нового продукта

Генерирование идей

Разработка новых продуктов начинается с генерирования идей, то есть систематических поисков новых идей. Компания обычно должна располагать большим количеством идей для того, чтобы найти среди них несколько хороших. Поиски идей нового продукта должны вестись систематически, а не от случая к случаю. Иначе компания рискует найти новые идеи, не совместимые с характером ее бизнеса.

Компании следует тщательно продумывать стратегию разработки нового продукта. Эта стратегия должна определить, каким продуктам и рынкам уделять особое внимание. Она также должна установить, что именно компания хочет получить от этих новых продуктов: высокий доход, долю рынка или какую-либо другую цель. Например, McDonald's прибавил салаты к меню, чтобы предотвратить потери доли рынка из-за конкуренции с салат-баром Wendy's. Чтобы привлечь клиентов на ланч, Pizza Hut ввела пиццы на одного человека. Наконец, стратегия должна определить, сколько следует прилагать усилий к разработке оригинальных качественно новых продуктов, совершенствованию существующих на рынке продуктов и копированию продуктов конкурентов.

Для того чтобы поток идей о новых товарах не прерывался, компания должна использовать разные источники новых идей. Рассмотрим основные из них.

Внутренние источники. Результаты одного исследования показали, что 55% всех идей о новых продуктах родились внутри компании. Компании могут прийти к новым идеям путем специальных исследований и разработок или совместного обсуждения идей о новых продуктах на собраниях служащих компании. Хорошим источником являются и сотрудники, занимающиеся продажами, и продавцы, так как они ежедневно обращаются с клиентами. Особый источник идей — служащие, посредничающие между предприятием и клиентами, поскольку они имеют возможность наблюдать реакцию клиентов на определенный продукт. Менеджеры, думая о новых идеях, обычно посещают другие рестораны или гостиницы. То же делают и другие сотрудники, относящиеся к своей работе серьезно. К сожалению, часто менеджеры не используют эти ресурсы и не спрашивают сотрудников об их наблюдениях.

В гостиничной индустрии решения о новых продуктах принимаются на уровне как корпорации, так и ее филиалов. На уровне корпорации принимают решение о новых продуктах менеджеры среднего и высшего звена управления. В некоторых случаях лица, не работающие непосредственно для компании, но имеющие тесную связь с ней, например, банкиры, адвокаты и консультанты тоже участвуют в этом процессе.

Среди принимающих решение на уровне филиалов может быть владелец, если гостиница не принадлежит сети. В некоторых случаях владельца заменяет президент. В этом процессе также участвуют генеральный менеджер, менеджеры разных отделений и региональные директоры. Часто в процессе разработки идеи нового товара участвует заместитель президента корпорации.

Клиенты. Почти 28% всех идей о новых продуктах рождаются в результате наблюдения компании за клиентами. Потребности и желания потребителей можно изучать с помощью опросов. Чтобы найти новый продукт, позволяющий лучше решить проблемы потребителей, компания может анализировать вопросы и жалобы клиентов. Менеджеры или торговый персонал компании могут получать предложения, встречаясь с клиентами. Обходя гостиницу или ресторан и разговаривая с гостями, менеджер может также получить представление о потребностях потребителей. Наконец, клиенты часто сами создают новые продукты. Компаниям может быть выгодно найти эти продукты и выпустить их на рынок. Pillsbury получает новые перспективные рецепты в ежегодном конкурсе на лучший рецепт. Одна из четырех линий смесей для кексов Pillsbury и несколько вариантов другой линии — это рецепты, выигравшие такой конкурс. Хозяйка деревенской гостиницы устроила ужин для своих друзей. Она попросила гостей принести свои любимые блюда и по несколько рецептов для гостей. Это сделало вечер интересным и дало несколько новых идей для меню этой деревенской гостиницы.

Многие гостиницы высшего класса проводят еженедельные приемы с коктейлями для особых гостей. Генеральный менеджер и менеджеры различных отделов выступают в качестве хозяев. Это дает руководству возможность в непринужденной обстановке расспросить гостей об их пожеланиях по совершенствованию обслуживания. Поскольку эти приглашенные гости останавливаются в гостиницах во всех частях света и часто являются новаторами в своих областях деятельности, их мнения и идеи ценятся очень высоко.

Конкуренты. Около 27% идей о новых продуктах рождаются при анализе продуктов конкурентов. Многие компании покупают конкурирующие новые продукты, изучают, как они сделаны, анализируют данные об их продаже и решают вопрос о том, стоит ли выпускать свой собственный аналогичный продукт. Компания может также следить за рекламой конкурента или за другими сообщениями, чтобы получать информацию о новых продуктах. Взяв идею конкурента, компания должна быть в состоянии осуществить ее по крайне мере так же хорошо, как и ее автор. Покупатели будут сравнивать копию с оригиналом; если результаты такого сравнения отрицательны, то пострадает сам скопированный продукт.

Компания может казаться новаторской, если она перенимает идеи с других рынков. Майкл Тэрбэк, бывший директор Turback's Inn в Итаке (Нью-Йорк) регулярно ездил q Чикаго на выставку ресторанного бизнеса и посещал рестораны в Нью-Йорке, чтобы получить новые идеи для своего ресторана. Поэтому своим клиентам он казался новатором.

Многие приносящие успех гостиничные продукты были скопированы международными предпринимателями. Часто качество копии продукта бывает хуже оригинала, и копия создает плохую репутацию товарной группе продукта в целом. Поэтому когда компания — автор этого продукта — внедряется на рынок, ей приходится преодолевать отрицательный имидж. В других случаях иностранная компания может разработать продукт столь успешно, что он становится нормой для своей товарной группы. Так, сеть ресторанов с названием Polio Campero из Центральной Америки установила такие стандарты, по которым конкуренты, такие; как KFC, будут оценивать качество своих товаров и услуг.

Когда компании перенимают идеи из других частей страны, они должны считаться с региональной культурой и социальными различиями. Бывший шеф-повар одного ресторана на Калифорнийском побережье, специализирующийся на высококачественной кухне (по умеренным ценам) и непринужденной атмосфере, применил концепцию своего ресторана в г.Брайэн, в Техасе. К сожалению, вкусы и потребительское поведение клиентов в техасском городке отличались от калифорнийских. Жители Брайэна предпочитали жареную рыбу и антрекоты с картошкой изысканно приготовленным блюдам из рыбы. Что в Калифорнии считалось умеренной ценой, то в Брайэне считалось дорого. Изысканный рыбный ресторан шеф-повара закрылся, и на его месте открылся ресторан, специализирующийся на обычных антрекотах.

Руководители гостиниц могут получать конкурентную информацию, останавливаясь в гостинице конкурента. Отличная конкурентная информация содержится в годовых отчетах гостиниц. Гостиничная индустрия относительно небольшая. Руководители и владельцы конкурирующих гостиниц обычно общаются друг с другом. То же самое можно сказать и о большинстве деловых кругов. В международном бизнесе генеральные менеджеры разных сетей, как правило, знают друг друга и обмениваются информацией. Гостиничная индустрия — одна из наиболее открытых. Менеджеры легко могут приобрести информацию о конкурентах у них самих.

Дистрибьюторы и поставщики. Дистрибьюторы находятся в тесном контакте с рынком и могут давать информацию о проблемах клиентов и о возможностях новых продуктов. Поставщики могут сообщать компании о новых концепциях, технологии и материалах, которые можно использовать при разработке новых продуктов. Они также могут дать информацию о том, какие блюда пользуются спросом в конкурирующих ресторанах и какие новые продукты заказывают другие гостиницы.

Дистрибьюторы и поставщики часто организуют гостиничные апартаменты на торгово-промышленных выставках, семинарах и конференциях. Посещение таких апартаментов — хорошая возможность для сбора информации о рыночных тенденциях и конкурентных стратегиях; а также установления важных контактов.

Другие источники информации — это специальные журналы, выставки, семинары, государственные агентства, консультанты по новым продуктам, рекламные агентства, фирмы, проводящие маркетинговые исследования, университетские и коммерческие лаборатории и инвесторы.

Отбор идей

Цель генерирования идей — собрать как можно большее количество идей. Цель последующих стадий — сократить количество идей. Первая из этих стадий — отбор идей.

Цель отбора — найти хорошие идеи и как можно скорее отбросить плохие. Издержки разработки нового продукта значительно возрастают на последующих стадиях, поэтому компании предпочитают только идеи, которые можно превратить в прибыльные продукты. Большинство компаний требует от своих специалистов описания идей о новых продуктах на стандартных бланках, поскольку комитету по новым продуктам так удобнее их рассматривать. Специалисты описывают продукт, целевой рынок и конкуренцию, оценивают размеры рынка, цену продукта, сроки и издержки его разработки, затраты на производство и норму прибыли. Они также отвечают на следующие вопросы: полезна ли эта идея для нашей компании в целом; совместима ли она с целями и стратегией компании; есть ли кадры, техника, оборудование и ресурсы для успешного осуществления идеи? Многие компании располагают хорошо разработанной системой оценки и анализа идей новых продуктов.

На стадии отбора идей или концепций самое время подумать о совместимости нового товара с номенклатурой уже реализуемых товаров компании. Распространенная ошибка при разработке новых продуктов — введение неподходящих для компании .продуктов. Ниже приводятся главные вопросы совместимости.

Каким образом новый товар поможет

a                выполнять наше главное предназначение?

a                соответствовать целям корпорации?

a                соответствовать целям данного филиала?

a                защищать и продвигать наш основной бизнес?

a                защищать и удовлетворять наших основных клиентов?

a                лучше использовать существующие ресурсы?

a                поддерживать и способствовать улучшению существующей товарной номенклатуры?

Разработка концепции нового товара и ее проверка

Отобранные идеи теперь нужно развить в концепцию товара. Важно различать идею товара, концепцию товара и имидж товара. Идея товара — представление о продукте, который менеджеры компании могли бы предложить рынку. Концепцией товара является подробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских терминах. Имидж товара представляет собой восприятие потребителями фактического или потенциального товара.

Крупные сети ресторанов не могут позволить себе предлагать неиспытанное меню во всех своих ресторанах сразу. Burger King, как и другие, использует некоторые рестораны в качестве пробного рынка в нескольких городах. Область Пиемонт в Северной Каролине служила пробным рынком для жареного картофеля American Fries. Судя по тому, что он вскоре исчез из меню, этот продукт не имел успеха. Гостиницы обычно вводят новый продукт для пробы на отдельных этажах и в отдельных филиалах.

Разработка концепции. В конце 70-х годов компания Marriott поняла, что городской рынок насыщен гостиницами. Им нужна была концепция провинциальной и пригородной гостиницы. При разработке нового продукта Mamott решила сосредоточить свои ресурсы на основном бизнесе — жилье.

Это была идея продукта. Клиенты, однако, не покупают идею продукта. Они покупают сам продукт. Задача специалиста по маркетингу переработать эту идею в разные концепции продукта, определить, в какой степени каждая из них привлекательна для клиентов, и выбрать лучшую.

Концепция нового продукта называлась Courtyard Mamott. Для разработки этого нового продукта Mamott выбрала сотрудников из разных своих отделений. Компания провела обширную работу по анализу конкурентов и рынка и в результате разработала следующие концептуальные рамки проекта новой гостиницы:

1)      должна быть рассчитана на временно проживающих постояльцев;

2)      должна насчитывать не более 150 номеров;

3)      должна создавать атмосферу домашнего уюта. Исследования Marriott позволили идентифицировать крупный сегмент потребителей гостиниц, которым не нравится жить в гостинице! Эти клиенты предпочитают домашнюю обстановку;

4)      не должна отбирать клиентов у других гостиниц Marriott (избегать так называемого каннибализма).

5)      должна иметь ресторан с ограниченным меню;

6)      иметь ограниченную площадь общих помещений и помещений для собраний;

7)      должна быть стандартизована по услугам с пятью-восемью филиалами в одном регионе;

8)      торговое название Marriott будет закреплено за новыми гостиницами в целях узнаваемости и эффекта «зонтика» (ореола), возникающего при передаче корпоративного или торгового названия другим продуктам. Так, название Nabisco производит эффект «зонтика» на многие продукты — от печенья Огео до пшеничной каши.

Проверка концепции. Испытание концепции проводится на группе целевых клиентов. Концепции нового продукта могут быть описаны словесно или графически. Marriott тестировала свою концепцию Courtyard Motel, используя статистический метод сводного анализа. Потенциальным целевым клиентам были показаны разные конфигурации мотелей. От клиентов требовалось проранжировать варианты по их привлекательности, начиная с самого желательного. Результаты потом были подвергнуты статистическому анализу, чтобы найти оптимальную конфигурацию мотеля.

В большинстве случаев, однако, используются простые опросы мнения клиентов. Допустим, 10% потребителей сказали, что они бы «обязательно» купили, а 5% «наверное» купили бы данный продукт. Компания соотносит эти проценты с количеством потребителей в целевой группе для того, чтобы определить ожидаемый объем товарооборота. Но эта оценка будет неточной, поскольку люди не всегда осуществляют свои намерения.

К сожалению, Marriott представляет собой слишком редкий, причем положительный, пример в гостиничной индустрии. Если корпоративные центры крупных гостиничных, курортных и ресторанных сетей занимаются профессиональной проверкой концепции нового продукта, то менее разветвленные сети и отдельные гостиницы часто пропускают эту важнейшую стацию. Как правило, они переходят от идеи продукта сразу к полному воплощению идей в реальный товар.

В некоторых случаях интуиция оказывается права или компании просто везет, и новый продукт оказывается удачным, тем самым, давая компании большое преимущество перед конкурентами. Тем не менее, опыт развития гостиничной индустрии показывает, что во многих случаях идею нового товара следовало все-таки подкрепить предварительным испытанием разработанного продукта, поскольку без этого возможны катастрофические ошибки. Новые удобства в номерах или напиток в меню для обслуживания в номерах — вопрос тактики, и его неправильное решение не может нанести слишком большого вреда общей работе компании. Однако этого нельзя сказать о новых продуктах, связанных со значительными инвестициями, как, например, покупка нового судна для круизной линии или открытие гостиничного комплекса в новом месте. При подобных решениях речь идет о вложении многих миллионов долларов. Без предварительного тестирования проект иногда оказывался катастрофически убыточным, что приводило гостиничные компании к банкротству. Лучше потратить лишних несколько тысяч долларов и несколько лишних месяцев на тестирование и проверку концепции нового продукта, тем более что итог их может оказаться бесценным.

Стратегия маркетинга

Следующий шаг — разработка стратегии маркетинга, то есть разработка инициативной стратегии маркетинга для внедрения нового продукта на рынок. Разработка стратегии маркетинга включает три части. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую позицию продукта, объем продаж, долю рынка и целевую прибыль на первые несколько лет. Целевой рынок Courtyard Marriott — бизнесмены, желающие занимать номера высокого качества за умеренные цены, и отдыхающие, желающие получать спокойные, уютные номера.

Вторая часть стратегии маркетинга — планируемые цена нового продукта, система его распределения и маркетинговый бюджет на первый год внедрения товара на рынок. Используя статистические компьютерные программы, компания Marriott создала довольно сложные модели. Эти модели содержали информацию о ценах и ожидаемой доле рынка при этих ценах. Информация по сегментации рынка дала Marriott информацию, необходимую для маркетинга соответствующих гостиниц.

Третья часть стратегии маркетинга охватывает планируемые на долгосрочный период объем продаж, целевую прибыль и стратегию маркетингового комплекса — маркетинг-микс.

Бизнес-анализ

Когда руководство определило концепцию продукта и стратегию маркетинга, компании можно оценивать привлекательность нового продукта с точки зрения экономических показателей для своей фирмы, то есть бизнес-анализ. Прежде всего, он включает прогноз объемов продаж, издержек и прибыли и служит для того, чтобы определить, удовлетворяют ли эти показатели целям компании. Если определено, что такое соответствие есть, то продукт может переходить в следующую стадию — стадию разработки продукта.

Для прогноза сбыта компании нужно изучить тенденции в продажах товаров-аналогов и провести соответствующие опросы мнений потребителя на рынке. Необходимо также оценить минимальный и максимальный уровни ожидаемого объема сбыта, чтобы оценить риск.

После прогноза объема сбыта можно оценивать ожидаемые затраты и прибыль от продукта. Издержки оцениваются специальными структурными подразделениями фирмы: отделом исследований и разработки новых товаров, отделом оперативного управления производством, бухгалтерией и отделом финансов. Анализ включает и прогноз предполагаемых маркетинговых затрат. Компания затем использует показатели сбыта и затрат для анализа финансовой эффективности нового продукта.

Если концепция продукта выдержала бизнес-тест, продукт продвигается на следующую стадию разработки, на которой создается образец нового продукта, существовавший прежде как словесное описание, рисунок или макет. Эта стадия, требующая выделения дополнительных инвестиций, покажет, можно ли превратить идею продукта в реально функционирующий продукт. Компания разрабатывает одну или несколько физических версий концепции продукта. Образец должен соответствовать следующим критериям:

1)      потребители воспринимают его ключевые свойства такими, какими они описаны в концепции продукта;

2)      он безопасен при нормальном употреблении;

3)      его можно производить в рамках запланированных бюджетом затрат. На разработку удачного образца могут уходить дни, недели, месяцы или даже годы. Marriott построила образец номера в Countyard с переносными стенами и разработала три типа номеров: стандартный, укороченный и узкой конфигурации. В целом потребителям понравилась концепция. Правда, они отвергли узкую конфигурацию, но не возражали против укороченной, что, по оценке Marriott, могло дать экономию примерно в $100 000 по каждой гостинице.

Проблематичность разработки образца нового товара заключается в том, что он часто сводится только к основному продукту как таковому. Многие нематериальные аспекты продукта, такие, как работа сотрудников и т. д., нельзя изобразить. Специалисты по маркетингу не должны забывать, что им необходимо дать будущему клиенту представление и о нематериальных аспектах продукта, включая сопутствующие и дополнительные товары и услуги.

Пробный маркетинг

Если образец продукта выдержал функциональные и потребительские тесты, следующим этапом является пробный маркетинг. В этой стадии продукт и программа маркетинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку.

Пробный маркетинг дает специалисту по маркетингу возможность накопить некоторый опыт в области маркетинга данного продукта, позволяет выявить потенциальные проблемы и узнать, какая еще информация нужна перед тем, как компания начнет тратить большие суммы на реальное внедрение продукта. Пробный маркетинг оценивает продукт и полную программу маркетинга в подлинной рыночной обстановке. Пробным маркетингом оцениваются сам продукт, стратегия его позиционирования, реклама, распределение, цена, торговая марка, упаковка и бюджет. Компания использует пробный маркетинг для того, чтобы узнать, как реагируют потребители и торговые посредники на появление, потребление и перепродажу нового продукта. Результаты пробного маркетинга могут быть использованы для уточнения прогнозов относительно объемов сбыта и прибыли.

Разным продуктам требуется разный пробный маркетинг. Затраты на пробный маркетинг могут быть огромными, а кроме того, на пробный маркетинг уходит время, тогда как конкуренты могут опередить компанию. Когда издержки разработки и внедрения продукта низки, или руководство уверено, что внедрение нового продукта пройдет успешно, компания может решить провести краткосрочный пробный маркетинга или вообще не проводить его. Небольшие изменения уже существующих продуктов или копии успешных продуктов конкурента могут вообще не нуждаться в испытании. Компании рекомендуется провести значительный по объему работ пробный маркетинг, прежде всего, при одной из следующих ситуаций. Если для внедрения нового продукта требуются большие инвестиции или руководство не уверено в успехе продукта или программы маркетинга. Если некоторые продукты и программы маркетинга испытывают, снимают, изменяют и снова испытывают помногу раз на протяжении нескольких лет, а затем, наконец, вводят их на рынок. Если затраты на пробный маркетинг велики, но они покажутся незначительными по сравнению с возможными убытками при крупной ошибке.

Компания Marriott выбрала Атланту как пробный рынок первого нового отеля Courtyard Marriott, открывшегося в 1983г. Чтобы изучить реакцию потребителей, пробный вариант включал номера разной площади. В результате в Marriott обнаружили, что номера могли бы быть меньше, чем они планировали. Кроме того, постояльцы говорили, что хорошо бы сделать к стенным шкафам дверцы. Пробный вариант предусматривал стенные шкафы без дверей, как это обычно принято в такой категории гостиниц.

Коммерциализация

Пробный маркетинг дает руководству фирмы необходимую информацию для принятия окончательного решения выпускать или не выпускать новый продукт. Если компания начнет коммерциализацию, то предстоят большие расходы. Ей, возможно, придется истратить от $10 до $100 млн. на рекламу и стимулирование сбыта в течение только первого года. Например, McDonald's при введении бутерброда McDLT тратил на рекламу больше $5 млн. в неделю.

Выпуская новый продукт на рынок, компания должна решить: когда, где, для кого и как это делать.

Когда?

Первым делом надо решить, подходит ли данный момент времени для выпуска этого нового продукта. В случае Marriott новая гостиница пробного рынка была заполнена на 90%.

Radisson Hotels создает собственную компанию по производству пиццы для повышения своего конкурентного преимущества

Клиенты Radisson вместо того, чтобы заказать обед в номер, часто заказывали пиццу по телефону у фирмы Domino. Такой обед на двоих стоил меньше $15, включая напитки и чаевые. В гостинице же обслуживание в номере (два гамбургера, два напитка, обслуживание и чаевые) обходилось $20. Многие постояльцы считали для себя пиццу достаточным и выгодным обедом.

Директора гостиниц по всей стране наблюдали, как машины Domino подъезжали к их гостиницам и посыльные в форменной одежде Domino вносили коробки с пиццами в номера. Это был не только позор, но и наносило значительный финансовый убыток. Гостиницы по всей стране, включая Hilton Southwest в Хьюстоне, Midland Hotel в Чикаго и Grand Hyatt в Вашингтоне, начали предлагать свою пиццу при обслуживании в номерах.

В Radisson пошли еще дальше. Они создали свою собственную компанию по производству пиццы под названием Napolizza Pizza. Заказ пиццы в номер осуществляется звонком по местному телефону, а не по внутреннему. Директора гостиниц этим показывают, что пицца готовится в специальном пицца-ресторане, а не в гостинице. Цены соответствуют ценам на местном рынке. Посыльные носят униформу — пиджак и кепи с фирменным знаком Napolizza.

Клиенты, недовольные высокой ценой обслуживания в номере, предпочитали доставку пиццы в номер из Domino. Radisson, получив такой удар, сама предложила альтернативу своему дорогому обслуживанию в номерах, создав свою компанию по. производству пиццы, чтобы деньги гостей, отведенные на питание, не достались посторонним поставщикам.

Вместо того чтобы производить свою пиццу, некоторые гостиницы заключили союз с пицца-ресторанами. Несколько гостиниц компании Marriott сотрудничают с Pizza Hut. Hospital Franchise Systems заключили сделку с Pizza Hut, и они доставляют пиццы в 900 их гостиниц. Такие соглашения, как правило, предусматривают определенные коммиссионные для гостиницы на каждую проданную пиццу. Теперь, когда машина, доставляющая пиццу, подъезжает к гостинице, она видит в этом пользу для себя.

Где?

Компания должна решить, где выпускать новый продукт: в одном месте, в одном регионе, в нескольких регионах, на национальном или международном рынке. Немногие компании располагают достаточной уверенностью, капиталом и производственной мощностью, чтобы выпускать новый продукт сразу на уровне распределения по всей стране. Вместо этого они планируют внедрять новый продукт на рынок постепенно в течение некоторого времени. В частности, небольшие фирмы обычно выбирают подходящий город для выхода на рынок и активно завоевывают его при помощи стремительной маркетинговой кампании. Затем постепенно осваивают один город за другим. Крупные компании могут решить ввести свой продукт сначала в одном регионе, потом переходить в следующий. Компании, располагающие сетью распределения по всей стране, такие, как автомобильные предприятия, часто выпускают свои новые модели сразу на весь национальный рынок. Компания Marriott решила ввести новые гостиницы Courtyard на региональные рынки: от пяти до восьми гостиниц в одном регионе. В январе 1986г. 300 гостиниц было открыто, строилось или на их строительство был уже заключен контракт.

Для кого?

Выпустив продукт на рынок, компания должна направлять распределение и продвижение (рекламу, стимулирование) продукта на наиболее перспективные группы потребителей. Руководство должно определить эти приоритеты во время пробного маркетинга. Теперь они должны уже только уточнить «настройку» товара на целевые сегменты потребителей и искать на рынке «ранних последователей», «активных потребителей» и «лидеров общественного мнения».

Как?

Компания должна разработать план действия для введения нового продукта на избранные рынки и истратить свой маркетинговый бюджет на реализацию комплекса маркетинга — маркетинг-микс.

Разработка продукта путем его приобретения

Иногда крупные компании покупают маленькую сеть ресторанов вместо того, чтобы разрабатывать свои собственные новые концепции. Им достаточно только спокойно наблюдать за ростом чужой молодой сети. Как бы за ее спиной, они спокойно наблюдают за клиентурой, объемами сбыта каждого филиала и за тем, насколько просто или сложно открываются новые филиалы. Когда же они убедятся, что новая сеть преуспевает и соответствует стратегии их организации, крупная компания просто покупает эту сеть. Таким образом, Blinker International приобрела Romano's Macaroni Grill, a "Pepsico — Chevy's и California Pizza Kitchen. Этот метод разработки продукта в значительной мере снижает риск крупных компаний, которые располагают средствами для покупки и дальнейшей разработки сети. Такая стратегия приобретения создала новый класс ресторанных предпринимателей, разрабатывающих сеть ресторанов и добивающихся ее преуспевания для последующей продажи крупной компании.

Другой метод из этой группы— покупка сети, переживающей трудности. Неправильное управление сетью и следующие за этим плохие результаты могут снижать рыночную цену сети. Такие сети становятся привлекательной целью для компаний, считающих себя способными вывести эту сеть из кризисного состояния. Таким образом, Pepsico покупала California Pizza Kitchen и Тасо Bell. Следовательно, вместо того, чтобы разрабатывать свои собственные новые продукты, можно просто купить уже готовые новые продукты.

Стратегии жизненного цикла продукта

Выпустив новый продукт, руководство желает ему долгой и прибыльной жизни. Хотя никто и не ожидает, что продукт будет продаваться вечно, все же менеджеры хотят получить достаточно большую прибыль, чтобы компенсировать свои усилия и риск. В целях максимизации прибыли товарная стратегия маркетинга обычно меняется несколько раз. Эти изменения стратегии, как правило, — результат изменений рынка и состояния среды по мере прохождения продуктом его жизненного цикла.

Жизненный цикл продукта (товара) (ЖЦП) состоит из пяти стадий (рис. 4.2).

1.      Разработка продукта начинается с нахождения и разработки идеи нового продукта. Во время разработки нового продукта его продажи находятся на нуле, а инвестиции компании растут.

2.      Внедрение — это период медленного роста продаж, когда продукт вводится на рынок. Из-за больших затрат на внедрение продукта на рынок прибыли в этой стадии нет.

3.      Рост — это период быстрого принятия продукта рынком и растущей прибыли.

4.      Зрелость — период спада роста продаж, так как к этому времени продукт принят большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается или снижается из-за повышения маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов.

5.      Спад — период, когда и продажи, и прибыль быстро падают.

 

Рис. 4.2. График объема продаж и уровня дохода в течение ЖЦП:

 

Объем продаж и уровень дохода $ от зарождения идеи нового товара до снятия его с рынка

Не все продукты развиваются по этому S-образному жизненному циклу. Некоторые продукты вводятся быстро и так же быстро умирают. Например, модные ночные клубы часто имеют короткий жизненный цикл с более крутой кривой. Примером продукта с короткой жизнью (в меню) и крутой кривой могут служить и жареные овощи. Они были очень популярны в начале 80-х, но к концу этого десятилетия утеряли свою популярность. Часто бывает и так, что гостиницы терпят спад, делают капитальный ремонт и вновь обретают утерянную привлекательность, начиная новую стадию роста. Популярные в 50-е годы рестораны-дайнеры уступили затем место сетям быстрого обслуживания, но снова стали популярными в 80-е годы. Другие продукты могут долгое время оставаться в стадии зрелости.

Концепция ЖЦП может описать товарную группу продукта (рестораны быстрого обслуживания), вид продукта (гамбургеры) или торговую марку (Wendy's). В каждом из этих случаев ЖЦП будет проявляться по-разному. Товарные группы продуктов имеют самые длинные жизненные циклы. Объем сбыта многих товарных групп долгое время остается в стадии зрелости. С другой стороны, виды продуктов, как правило, имеют стандартный ЖЦП. Например, рестораны-драйверы и придорожные кемпинги проходят последовательно стадии внедрения, быстрого роста, зрелости и спада. Жизненный цикл определенной торговой марки может оперативно меняться из-за быстрых перемен в поведении конкурентов.

Концепция ЖЦП полезна для описания функционирования продуктов и рынков. Но при применении этой концепции на практике возникают некоторые проблемы прогноза доходности продукта или стратегий маркетинга. Например, специалистам по маркетингу сложно определить стадию ЖЦП, в которой продукт находится в данный момент, определить, когда он переходит в другую стадию или какие факторы оказывают влияние на продвижение продукта через разные стадии. На самом деле, очень трудно предсказать уровень сбыта на каждой стадии ЖЦП, продолжительность каждой стадии и форму кривой ЖЦП.

В литературе по маркетингу часто упоминается ЖЦП, но мало кто из специалистов по маркетингу может утверждать, что используют его в разработке стратегии маркетинга. Этому есть два объяснения:

1)      менеджеры принимают стратегические решения на основе характеристик каждой стадии ЖЦП, а не используют сам ЖЦП в качестве инструмента ЖЦП;

2)      нельзя предсказать абсолютно точную форму ЖЦП. Тем более, что многие продукты не развиваются по типичной кривой.

ЖЦП не является инструментом для определения продолжительности срока использования продукта, это скорее способ осмысления работы рынка, его среды и конкуренции и предвидения возможной реакции продукта на разные стимулы. Понимание того, что продукты имеют свои жизненные циклы с опознаваемыми стадиями, может способствовать определению мер, необходимых для продления жизненного цикла продукта и управления его стадиями. Неуправляемые продукты проходят свой жизненный цикл, не испытывая сильного сопротивления.

Однако изменения рыночной среды и характера конкуренции влияют на движение продукта по стадиям его жизненного цикла, и компании должны реагировать на это, если хотят обеспечить высокую жизнеспособность своего продукта. Так, сеть ресторанов Victoria Station быстро прошла свой ЖЦП до конца, a McDonald's сумел продлить его, изменяя концепцию своего продукта. Концепция сегодняшнего McDonald's сильно отличается от его концепции 60-х годов. Изменились меню и дизайн ресторана, McDonald's превратился из закусочных без стульев в рестораны быстрого обслуживания с привлекательными залами со столиками и площадками для детей. Компания также изменила свою стратегию распределения. Помимо традиционных филиалов в пригородах, McDonald's открыл международные, городские филиалы, а также филиалы в учреждениях, таких, как больницы и колледжи.

Многие наблюдатели думали, что McDonald's достигнет пика своего жизненного цикла в середине 70-х годов. Часто, когда продукт достигает пика объемов сбыта, менеджмент предполагает, что он переходит в стадию спада. Причиной спада могут быть разные факторы: неэффективная маркетинговая поддержка, конкуренция, экономическое состояние или недостаточная разработка рынка. Если специалисты по маркетингу, зацикленные принципами ЖЦП, не исследуют эти причины, они рискуют принять за причину спада сам ЖЦП. К счастью, менеджмент «МакДоналдса» не оказался таким, и его ресторанная сеть продолжала расти.

Использовать концепцию ЖЦП при разработке стратегии маркетинга трудно. Стратегия является как причиной, так и результатом ЖЦП: настоящая позиция продукта по ЖЦП определяет наилучшие стратегии маркетинга, а эти стратегии в свою очередь, воздействуют на доходность продукта в следующих стадиях его жизненного цикла. Но при осторожном применении этой концепции ЖЦП может помогать при разработке правильных маркетинговых стратегий для разных стадий ЖЦП.

Мы уже рассмотрели стадию разработки продукта ЖЦП. Теперь перейдем к анализу особенностей стратегий для каждой из остальных стадий жизненного цикла товара.

Стадия внедрения

Стадия внедрения начинается с момента первого появления нового товара в продаже. Внедрение требует времени, а сбыт растет медленно. Некоторые продукты остаются в стадии внедрения в течение нескольких лет, и только затем переходят в стадию быстрого роста. Именно по такому образцу развивались гостиницы-апартементы. Многие компании применяют политику, называемую Томасом Левиттом «политикой откусанного яблока». Они наблюдают, как другие пионеры выходят на рынок. Например, многие конкуренты наблюдали со стороны, как вводились гостиницы-апартаменты, а продукт выдержал проверку на рынке. Быть пионером рискованно, но наблюдающие со стороны могут увидеть, как соперники быстро завоевывают долю своего рынка, особенно если это новый продукт. В таком случае пионеры оказываются в выгодном положении и легко защищают свою долю рынка от натиска запоздалых конкурентов.

В стадии внедрения прибыли вообще не бывает или она незначительна, что связано с низким уровнем сбыта и большими затратами на распределение и рекламу. Компании нужны значительные финансовые средства, чтобы привлечь дистрибьюторов и «наполнить каналы» соответствующей массой товаров. Затраты на рекламу велики — ведь нужно известить потребителей о поступлении на рынок нового продукта и уговорить их купить его.

В стадии внедрения немногие конкуренты производят основные версии продукта, поскольку рынок еще не готов к изощренной вариативности продукта. Фирмы сосредоточиваются на покупателе, готовом покупать; это, как правило, группа с доходом выше среднего. Цены на этой стадии высокие, что вызвано малым объемом отгрузок, проблемами производства и большими затратами на рекламу и другими расходами.

Стадия роста

Если новый продукт удовлетворяет рынок, он переходит в стадию роста, и объем продаж начинает быстро расти. Первые покупатели продолжают покупать, за ними следует очередная волна покупателей, особенно если они слышат хорошие отзывы о товаре. Заинтересованные возможностями получения прибылей на рынок также выходят конкуренты. Вводя новые свойства товара, они расширяют рынок. Увеличение количества конкурентов ведет к увеличению числа торговых точек, и объем продаж резко возрастает. Цены остаются такими же или слегка снижаются. В целях защиты конкурентных позиций и дальнейшего воспитания рынка компании держат рекламные расходы на том же или даже более высоком уровне. В этой стадии прибыль растет, а затраты на рекламу и средства стимулирования спроса соотносимы с большим объемом продаж. Разрабатываются более эффективные системы производства и сбыта, а корпоративные затраты на управление соотносимы с большим числом филиалов.

Для продления стадии быстрого роста рынка фирма обычно применяет

несколько разных стратегий:

1.      Улучшает качество товара и прибавляет его новые характеристики и модели.

2.      Выходит на новые сегменты рынка.

3.      Выходит на новые каналы распределения и системы сбыта.

4.      В рекламе больше подчеркивается уверенность в достоинствах продукта и покупка продукта, а не информация о его существовании.

5.      Фирма в нужное время снижает цены, чтобы привлечь больше покупателей. В стадии роста фирма стоит перед выбором между большой долей рынка и большой прибылью. Вкладывая большие суммы в улучшение продукта, в рекламу и в распределение, фирма может завоевать доминирующую позицию. Но при этом она жертвует максимальной прибылью в надежде на компенсацию в следующей стадии жизненного цикла товара.

Стадия зрелости

В какой-то момент скорость роста продаж товара снижается и он переходит в стадию зрелости. Эта стадия обычно более длительна, чем предыдущие две стадии, и она как бы является вызовом маркетинговому менеджменту. Большинство продуктов находится в стадии зрелости жизненного цикла, и поэтому большая часть маркетингового менеджмента имеет дело именно с товарами, находящимися в этой стадии.

Из-за спада объема продаж предложение начинает превышать спрос, обостряется конкуренция. Конкуренты начинают снижать цены и усиливать рекламу. «Войны бургеров» и «войны пицц» — результаты пребывания этих продуктов в стадии зрелости. Действительный рост продаж определенного типа товаров в стадии зрелости приблизительно соответствует росту населения. Единственный способ значительного увеличения сбыта в этой ситуации — переманивание клиентов у конкурентов. С этой целью часто используют борьбу цен и интенсивную рекламу, однако они приводят к снижению прибыли. Менее сильные конкуренты начинают «выходить из игры». Бизнес в конечном итоге состоит из авторитетных конкурентов на основном рынке и менее значительных конкурентов, обслуживающих отдельные ниши рынка.

Лучшая защита — нападение. Менеджер по продукту должен не просто защищать свой продукт, а думать о том, чтобы модифицировать целевые рынки, сам товар и маркетинговый комплекс.

Модификация рынка. В этом случае агрессивный менеджер по продукту пытается увеличить его потребление на рынке. Он ищет новых пользователей, новые сегменты рынка и способы увеличения потребления среди уже существующих клиентов. Чтобы привлечь новых пользователей и увеличить потребление, McDonald's прибавил к своему меню салаты, десерты и бутерброды с курицей. Менеджеры по продукту также могут перепозиционировать торговую марку, чтобы охватить больший или быстрее растущий сегмент рынка. Когда кампании против вождения машин в состоянии опьянения снижали потребление алкогольных напитков, Benniganc стала подчеркивать характер своих блюд, меняя свой имидж веселого места для выливания на имидж веселого места для вкусного обеда.

Модификация продукта. В целях привлечения новых пользователей и увеличения потребления менеджер по продукту также может изменять характеристики товара — его качество, свойства, общий стиль. Стратегия улучшения качества применяется для улучшения функциональных свойств продукта — его прочности, надежности, скорости или вкуса. Эта стратегия эффективна в тех случаях, когда качество может быть улучшено и достаточно большое количество покупателей ищет именно высшего качества.

Модификация комплекса маркетинга — маркетинг-микс. Менеджер по продукту может пытаться увеличить объем сбыта путем изменения одного или нескольких составляющих комплекса маркетинга — маркетинг-микс. Можно снизить цены, чтобы привлечь новых пользователей и переманить клиентов конкурентов. Можно разработать лучшую рекламную кампанию. Агрессивное продвижение сбыта — торговые сделки, скидки с цены, подарки и конкурсы — все это может быть использовано. Компания может перейти на большие рыночные каналы сбыта, использовать массовых торговцев, если эти каналы растут. Компания также может предлагать покупателям новые или улучшенные услуги.

Стадия спада

Объем продаж большинства видов товаров и торговых марок, в конце концов, падает. Спад может быть медленным, как у Steak and Ale, или быстрым, как у Victoria Station. Сбыт может упасть до нуля или до определенного уровня и много лет на нем оставаться.

Объем сбыта падает по множеству причин, включая технический прогресс, изменение вкусов потребителей и усиление конкуренции. Когда объемы продаж и прибыли падают, некоторые фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут уменьшить число предлагаемых ими продуктов. Они могут оставить небольшие сегменты рынка и прибыльные каналы торговли. Они могут сокращать расходы на рекламу и еще больше снижать цены.

Поддерживать слабый продукт на рынке может оказаться дорого для фирмы, и не только потому, что уменьшается прибыль. В частности, возникают ранее не предусмотренные издержки. Слабый продукт может отнимать слишком многого времени менеджеров. Он часто требует пересмотра цен, учета и контроля. Внимание рекламного и торгового персонала, уделяемое слабому продукту, могло бы быть с большей пользой направлено на то, чтобы сделать ходовой, «здоровый» продукт более прибыльным. Ухудшающаяся репутация слабого продукта может пошатнуть доверие потребителей к компании и ее остальным продуктам. Но наибольшие издержки могут возникнуть в будущем. Удержание слабых товаров на рынке задерживает поиски их замены и создает перекосы в товарной номенклатуре, наносит ущерб текущей прибыли и подрывает перспективы роста компании.

По этим причинам компаниям следует больше обращать внимание на свои стареющие продукты. Регулярные обзоры их продажи, рыночной доли, издержек и тенденций прибыли каждого продукта помогут выделить те из них, которые оказались в стадии спада.

Руководство фирмы должно решить, что делать с товарами, находящимися в стадии спада. Сохранять ли продукт на рынке, убирать постепенно или сразу. Руководство может решить постепенно убрать продукт с рынка, тем самым, сокращая разные расходы. Например, когда рестораны, специализирующиеся на мясных блюдах, утрачивали свою популярность, Steak and Ale закрыла несколько менее важных филиалов, но сохранила более прибыльные рестораны. Компания даже открывала новые рестораны в регионах, где клиенты продолжали ожидать от них хороших антрекотов. Если успешно применять стратегию снятия товара с рынка, то она может принести компании даже краткосрочное повышение прибыли. Руководство также может решить вообще снять этот товар с производства. Оно может продать его другой фирме или просто ликвидировать по ликвидационной стоимости. Если компания планирует найти покупателя для данного продукта, то его убирать с рынка не стоит.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (15)

|