На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ

 

Sheraton Perth - одна из самых прекрасных гостиниц Австралии. Барри Уркехарт, консультант по управлению в сфере услуг, ожидал в гостинице празднования свадьбы своей племянницы. Уркехарт не пьет напитки, содержащие кофеин, лишь изредка наслаждается кофе капучино. Расслабившись после свадебного обеда, Уркехарт решил забыть про свою диету. Когда после обеда были поданы чай и кофе, он спросил официанта относительно капучино, которого не было в меню банкета, и сказал, что согласен заплатить за капучино отдельно. Официант ответил, что сначала должна быть обслужена остальная часть гостей. Уркехарт понимал, что это разумно, так как для приготовления его специального заказа требуется время. Однако позже он заметил, что все гости уже были обслужены, а он так и оставался без капучино. Официант после напоминания о заказе, ответил, что супервайзор отказался выполнить заказ. Уркехарт рассердился и попросил переговорить с ним. Супервайзор появился и объяснил, что капучино не было включено в меню обеда.

Уркехарт снова сказал, что оплатит капучино отдельно и будет ждать, когда его приготовят. Супервайзор ответил, что капучино подается только в ресторане внизу и по правилам компании кофе такого приготовления не может быть подан наверх. Когда Уркехарт осведомился у распорядителя банкета, знает ли он лозунг, помещенный рядом с каждой кроватью в гостиницах Sheraton, тот ответил, что не знает. А лозунг гласил: «В Sheraton важна каждая мелочь».

Теперь Уркехарт говорит, что его представление о сети Sheraton изменилось. Он останавливался в гостиницах Sheraton во всех странах мира. И всюду ранее в подобных случаях его просьбы выполнялись. Лозунг над кроватью оправдывал себя. Это укрепило его веру в качественное обслуживание в Sheraton. Однако в день свадьбы племянницы он понял, что иногда подобные мелочи действительно ничего не значат для иных служащих некоторых гостиниц. Потом он спрашивал себя, как же отличить те гостиницы Sheraton, где важны все мелочи? Репутация Sheraton как сети пятизвездочных гостиниц в азиатско-тихоокеанском регионе превосходна, но одного супервайзора на банкете оказалось достаточно, чтобы вселить сомнения относительно репутации всей сети Sheraton в мнении Уркехарта. В свою очередь супервайзор считал, что он правильно следовал инструкции компании, дав указание официанту не выполнять заказ клиента. Этот пример показывает, как служащие могут повлиять на мнение клиента об обслуживании. Проблемы неизбежны, когда возникает конфликт посетителя гостиницы со служащими.

Внутренний маркетинг

Каждый может рассказать историю о том, как его плохо обслужили в гостинице или ресторане. Эксперт Джон Чолл сообщает об одном-единственном случае, который произошел с ним в одной из гостиниц Marriott's Courtyard. Ему не передали чрезвычайное сообщение, что его тесть перенес сердечный приступ, и, кроме того, его не разбудили следующим утром. Он решил никогда больше не останавливаться в гостинице Marriott's Courtyard и рассказал эту историю тысячам клиентов Marriott, а также ее потенциальным клиентам. Marriott потратил много времени и усилий, развивая концепцию Courtyard, но грамотно разработанная концепция и хорошее оборудование — это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий.

Такие истории не всегда бывают негативного толка. Большинство путешественников расскажут много хорошего о служащих, которые их превосходно обслужили. Два приведенных примера показывают, как гостиницы могут сохранить клиентов, идя навстречу их потребностям и поощряя служащих, которые делают для гостиницы больше, чем им положено. Барри Уркехарт также рассказал случай, когда он, возвратясь в свой номер и выйдя на балкон подышать свежим воздухом, услышал крики о помощи, доносящиеся с верхних этажей. Оказалось, что там захлопнулась дверь балкона, и гость не мог попасть к себе в комнату. Уркехарт позвонил администратору, и через несколько минут гостя выпустили. На следующий день Уркехарт получил в подарок от гостиницы бутылку шампанского в свою комнату. Так его поблагодарили за то, что он дал знать сотрудникам гостиницы о возникшей проблеме. Этот неожиданный подарок увеличил хорошее впечатление о гостинице.

Карл Албрехт, соавтор Service America, остановился в гостинице в Сиднее. Он попросил немного продлить срок своего пребывания в ней, чтобы провести деловую встречу в своем номере. К сожалению, гостиница оказалась полностью заказана, и его комната была необходима для гостей, прибывающих днем. Менеджер предложил подготовить для него конференц-зал бесплатно. Албрехт выразил готовность оплатить эту услугу, но гостиница отказалась. Доход, полученный впоследствии гостиницей от Карла Албрехта, намного перекрыл понесенные ею в тот день расходы.

Гостеприимство в маркетинге и туризме — главное условие для всех служащих; оно не должно быть обязанностью только отдела маркетинга и коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. В производственных фирмах функция маркетинга часто выполняется отделом маркетинга, так как многие служащие не взаимодействуют с клиентом. В сфере же обслуживания рядовые сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга (рис. 4.1).

Менеджеры должны понимать, что плохое обслуживание вызывает большую реакцию, чем хорошее. Когда с гостями обращаются плохо, они больше говорят об инциденте. Исследование, проведенное в соответствии с Программой оказания технической помощи, показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее. Несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных. Цель компании состоит в том, чтобы предоставить сервис, превышающий ожидания клиента.

Весь персонал гостиницы — и клерк на регистрации, и официант, обслуживающий обеденный зал, и дежурный у парадного подъезда, и консьерж должны приложить усилия, чтобы гость уехал удовлетворенным. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от гостиницы. Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний. Обеды с бифштексом и гостиничные номера в одном ценовом диапазоне различаются очень мало по стоимости. Различия в продукции часто связаны с тем, что сотрудники компании обслуживают своих посетителей по-разному. В гостиничном бизнесе большая часть маркетинговой деятельности выполняется служащими вне отдела маркетинга, а не специалистами по маркетингу. Маркетинговая программа привлекает клиентов в гостиницу. Штат гостиницы должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиницы — чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль гостиницы. Исследование показало, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125%.

Ричард Норманн из Группы менеджмента услуг говорит, что ключевой компонент высокой конкурентоспособности почти всех компаний в сфере обслуживания — это меры (мероприятия по мобилизации творческой активности коллектива. Норманн ввел термин «момент истины», который позднее популяризировал Ян Карлсон (SAS).


рис.4.1. Отношения между функцией маркетинга и отделом маркетинга

 

«Момент истины» наступает тогда, когда служащий и клиент вступают в непосредственный контакт. Норманн заявляет, что последствия такого контакта уже не поддаются влиянию со стороны компании. Навыки, мотивация и умения - используемые представителем фирмы, с одной стороны, ожидания, и поведение клиента — с другой, создают процесс предоставления услуги. Идею Норманн заимствовал у тореадоров, которые использовали этот термин, чтобы описать момент, когда тореадор стоит перед быком на ринге. Несмотря на все обучение и подготовку тореадора, одно его неправильное движение или непредсказуемое движение быка может кончиться бедой. Точно так же, когда служащие и клиенты взаимодействуют, ошибка, допущенная служащим, или непредвиденная просьба клиента может закончиться тем, что он не будет удовлетворен обслуживанием.

Индустрия гостиничных и туристических услуг уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (товара). Гостиница должна иметь штат, который в состоянии хорошо выполнить задачу в «моменты истины». Когда люди думают о маркетинге, они обычно думают об усилиях, направленных во вне, на рынок, однако главные усилия маркетинга гостиницы или ресторана должны быть направлены внутрь, на ее служащих. Менеджеры должны удостовериться, что служащие знают свои услуги (товары) и полагают, что они имеют высокую потребительскую ценность. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе невозможно заинтересовать клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в гостиницу, но от него немного пользы, если служащие не оправдывают их ожиданий.

Специалисты по маркетингу должны разрабатывать методы и процедуры, чтобы быть уверенными в том, что служащие могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Концепция внутреннего маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Работа внутреннего маркетинга строится так, что служащие на всех уровнях организации осуществляют бизнес на практике и осознают, что их различная деятельность и состояние окружающей среды формируют сознание клиента. Цель внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги. Кристиан Гронрус подчеркивает: «концепция внутреннего маркетинга гласит, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента. Концепция внутреннего маркетинга предполагает активный маркетинговый подход и соответствующую координированность действий персонала». Внутренний маркетинг использует маркетинговые возможности, чтобы лучше управлять служащими фирмы. Внутренний маркетинг — это маркетинг, нацеленный внутрь фирмы, на ее служащих.

Процесс внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг — процесс, который включает в себя следующие моменты:

1.      Введение культуры обслуживания.

2.      Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами.

3.      Распространение маркетинговой информации среди служащих.

4.      Введение системы поощрения и награждения.

Культура обслуживания

Программа внутреннего маркетинга вытекает из культуры обслуживания. Программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу, если организационная культура фирмы не поддерживает обслуживание клиента. Статья в недавнем выпуске национальной газеты The Australian сообщает, что четыре фирмы вложили $2 млн. в программы обслуживания клиентов и получили незначительный результат. Одной из причин, почему эти усилия по обслуживанию клиентов потерпели неудачу, было то, что предпринимательская культура компаний не была ориентирована на обслуживание. Компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут удовлетворить клиентов и дадут большую денежную прибыль фирме. Однако эти фирмы скоро обнаружили, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с рядовыми служащими. Внутренняя программа маркетинга требует строгих обязательств от самих управленцев и руководства фирмы.

Главный барьер в подготовке и реализации большинства внутренних программ маркетинга — это среднее звено управления. Менеджеры обучены отслеживать цены и увеличение прибыли. Их системы поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издержек. Вообразите сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, отменит посещение клуба здоровья, чтобы помочь недовольному гостю и исправить положение, если клиент в каком-то случае остался не удовлетворен обслуживанием в гостинице. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (не производительно) затраченное время, оказанные услуги — как расточительные.

Если руководство ожидает положительного отношения служащих к клиенту, оно само должно так же положительно относиться как к клиенту, так и к служащим. Слишком часто организации нанимают «специальных тренеров», чтобы они в течение дня поработали с их служащими, которые контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента. Результат этого обучения обычно недолог, потому что организации мало делают для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менеджеры убеждают клерков-регистраторов быть полезными гостям и дружественными, в то время как штат этого отдела, например, не укомплектован. Приветствие, существующее для того, чтобы регистратор представлялся искренним и полезным — «Доброе утро, гостиница Plaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» — не приносит требуемой пользы, если все это сжато в 3 секунды да плюс еще дополняется в конце словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда, наконец, ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная культура — система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Каждая организация имеет культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В хорошо управляемых компаниях каждый сотрудник выступает носителем этой культуры. Высокая культура помогает организациям двумя способами. Во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и что ожидают от них. Во-вторых, высокая культура дает служащим чувство цели и заставляет их хорошо относиться к своей компании. Они знают, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.

Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство должно будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не следует из меморандума СЕ0 (chief executive officer — главный административный директор, руководитель-распорядитель в отличие от СОО — chief operation officer — главный исполнительный директор, руководитель-исполнитель).

Управление, ориентированное на клиента, будет развиваться постепенно благодаря действиям руководства компании. Например, менеджер гостиницы, который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.

В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald's и Hertz, управленцы работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что руководство не хочет терять контакт при работе с клиентами, и таким образом менеджеры проявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внутренняя программа маркетинга, не поддерживаемая руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной на клиента, если это явно не поддерживается менеджерами компании.

Низкая культура. Фирмы, которые отличаются низкой общей культурой предпринимательства, слабо соблюдают или совсем не соблюдают обычных норм и ценностей обслуживания. Служащие часто руководствуются в своей работе политикой компании и инструкциями руководства, хотя они могут и не требоваться для качественного обслуживания клиента. В результате служащие часто рискуют, принимая решения вне этих правил и инструкций. Если в работе фирмы не определены основные ценностные ориентиры, то служащие не знают установки компании на то, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника перед тем, как вынести решение по возникшей проблеме. А эти руководители в свою очередь будут стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время, чтобы получить ответ. В компании с высокой культурой обслуживания служащие сами знают, что надо делать, и сами выполняют свою работу. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.

La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий:

1)      высказать признательность служащим и

2)      подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя.

Когда фирма уполномочивает служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим.

В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие отказали ему в этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в соответствии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную рекламу, и только удача помогла фирме избежать иска.

Имея дело с организацией, которая обладает высокой культурой, вы сразу же это чувствуете. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Глава компании И. Уиллард Билл Марриотт последовательно наставляет, обучает и напоминает сотрудникам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons включает несколько гостиниц, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в восприятии гостем сотрудника, который просто запомнил приветствие и повторяет его приезжающим, и служащего, который искренне заинтересован в постояльцах и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда на высоте и этим укрепляют решение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах.

Поворот организационной структуры компании на ориентацию вниз. Обычная организационная структура компании — это треугольник. Например, в гостинице главный административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке треугольника. Генеральный менеджер находится на следующем уровне, а далее идут главы отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис. 4.2). Кэн Блэншард, автор «Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их работу. Например, глав отделов беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников высоко их ценил. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.


рис. 4.2. Организационные структуры компании, ориентированные вверх и вниз

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство — в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.

В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как тот поселился в гостинице. После того как багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания — в ней организационная структура повернута сверху вниз так, что во главе стоит задача наилучшим образом обслужить клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице поправить его ошибку. Тот в свою очередь также не побоится сообщить о допущенной ошибке другим отделам и их руководству. Когда вы поворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый работает с целью лучше обслужить гостя. При обычной же организационной системе персонал работает так, чтобы был доволен хозяин.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (12)

|