Туризм | Горные лыжи | Пляжный отдых | Туры выходного дня | Пляжный отдых | Новогодние туры | Новогодние туры | Оздоровительные туры | Красота и здоровье | Недвижимость за рубежом

На главную | К содержанию

На главную


   Поиск по статьям KATALOG.TURKOMPOT.RU
Пользовательского поиска

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

 

Согласованное установление цен

Федеральное законодательство о ценообразовании постановляет, что продавцы должны устанавливать цены без согласования с конкурентами. Иначе возникает подозрение в ценовом сговоре. Согласованное установление цены не допускается законом, то есть правительство не принимает никакого оправдания в случае согласования уровня цен. Даже простая беседа между конкурентами может привести к серьезным последствиям.

В течение 1980-х годов авиалинии American Airlines и Braniff были вовлечены в ценовую войну на рынке штата Техас. Каждая транспортная компания «подрезала» другую и предлагала нелепо низкие цены за полет и при этом каждая теряла большие деньги на многих рейсах. В самый разгар сражения руководитель American CEO Роберт Крандалл позвонил президенту Braniff и сказал:

«Поднимите вашу цену на билеты на 20%. Я подниму свои следующим утром». К счастью для Крандалла, президент Braniff предостерег его:

«Мы не можем говорить о цене!» Как выяснилось позже, их телефонная беседа была записана. Министерство юстиции США начало дело против Крандалла и American за попытку согласованного фиксирования цены.

Обвинения были в конечном счете сняты — суд признал, что никакого фактического сговора не произошло, так как Braniff отклонил предложение Крандалла, и фактического нарушения закона не было. Этот и другие случаи привели к тому, что большинство продавцов отказались от любого обсуждения цен с конкурентами. В получении информации относительно цен конкурентов они полагаются только на открыто изданные материалы типа торговых обзоров ассоциаций и брошюр конкурентов.

Основные подходы к установлению цен

Цена, которую назначает компания, будет где-то между уровнем, который слишком низок, чтобы давать прибыль, и уровнем, который слишком высок, чтобы поддержать какой-либо спрос. Затраты на продукт устанавливают нижний предел цены; восприятие потребителем ценности продукта определяет её верхний предел. Чтобы определить оптимальную цену между этими двумя крайними точками, компания должна рассмотреть цены конкурентов и другие внешние и внутренние факторы ценообразования.

Когда компании устанавливают цены, они выбирают основной подход, включающий одну или большее количество этих групп факторов. Рассмотрим следующие подходы: основанный на издержках (ценообразование «издержки плюс», анализ безубыточности и ценообразование по целевой прибыли); на отношении покупателя (ценообразование по воспринятой ценности) и основанный на конкуренции (метод следования за лидером).

Ценообразование, основанное на издержках

Самый простой метод ценообразования — «издержки плюс», означающий прибавление стандартной надбавки (markup) к затратам на продукт. Менеджеры по продовольствию и напиткам часто используют метод «издержки плюс» для установления цен на вина. Например, бутылка вина, которая стоит $14, может продаваться за $28, что означает 100%-ную надбавку к затратам на её приобретение. Прибыль брутто в этом случае составит $14.

Издержки как процент от цены продажи — другой обычно используемый метод ценообразования в ресторанном бизнесе. Некоторые менеджеры ресторанов определяют затраты на продовольствие и затем соответственно устанавливают цены в меню. Например, менеджер, закладывающий в издержки на продовольствие 40% цены блюда, будет назначать цену на блюдо в два с половиной раза больше затрат на него, то есть, чтобы найти требуемый уровень цены, надо 100 разделить на процент затрат на продовольствие. Или, другими словами, коэффициент, на который надо умножать издержки, чтобы получить требуемую цену, может быть определен делением процента на издержки на 100, то есть менеджер, желающий, чтобы издержки на продовольствие в цене составляли 30%, должен умножить издержки на 3,33. Менеджеры, использующие такой вид ценообразования, должны понимать, что ресторан не может быть эффективным на 100%. Чтобы восполнить порчу инвентаря, утруску и ошибки, менеджеры должны обычно определять цены на 3 — 4 пункта ниже желаемых издержек на продовольствие. Таким образом менеджер, желающий иметь затраты на продовольствие в 40% цены продажи, будет вынужден определить цену на блюда в меню на уровне 36—37%. Изменение этого числа вносит необходимую поправку в зависимости от объема и эффективности операций. При большом объеме и работе с ограниченным по содержанию меню оно ниже.

Для менеджеров, использующих эту методику при определении цен в меню, желательно идти от основных издержек, то есть от затрат на рабочую силу и продовольствие, которые непосредственно влияют на уровень цен в меню. Часто имеется выбор между затратами на продовольствие и на рабочую силу. Таким образом, основные издержки дают более правдивое выражение затрат на приготовление блюд меню. Например, если ресторан сам готовит десерт, то стоимость его компонентов оказывается обычно дешевле, чем в случае покупки в пекарне готовой продукции. Однако в последнем случае, при приобретении готового изделия, будут отсутствовать трудовые затраты. При определении цен лучше рассматривать обе составляющие затрат: затраты на рабочую силу и затраты на продовольствие.

Имеет ли логический смысл использование стандартных надбавок для установления цены? Вообще-то нет. Любой метод формирования цены, который игнорирует состояние текущего спроса и конкуренции, вряд ли будет хорош. Некоторые владельцы ресторанов используют один и тот же процент надбавки, несмотря на уровень издержек на блюда в меню. Например, при использовании 100%-ной надбавки бутылка вина стоимостью $6 продается за $12, в то время как бутылка, которая стоит $15, продается за $30. В первом случае валовая прибыль составит — $6; во втором — $15. Затраты на обслуживание при подаче клиенту каждой бутылки вина идентичны, если не считать затраты на их доставку. Было бы прекрасно уменьшить наценку на более дорогие сорта вин, так как тогда можно будет продать большее количество вина. Вместо использования прямой надбавки в данной ситуации имело бы смысл определять уровень цены, основываясь на спросе и оптимальной доходности.

Если имеется спрос за вечер на пять бутылок вина по $24, то лучше продавать вино, издержки по которому составляют $15, за $24, поскольку это даст больше прибыли, чем две бутылки по $30.

Большинство менеджеров при оценке блюд в меню, чтобы достичь целевого уровня цен, использует технику определения издержек как процента от цены продажи. Они регулируют индивидуальные цены на блюда в меню, основываясь на таких факторах, как рыночные условия, психологические факторы ценообразования и другие, затронутые выше в этой главе.

Метод ценообразования путем использования надбавок популярен по многим причинам. Во-первых, продавцы более точно могут оценить затраты, чем спрос. Привязка цены к издержкам упрощает процедуру ценообразования, и менеджеры не должны приспосабливаться к изменению спроса. Во-вторых, в бизнесе общественного питания цены почти не разнятся и ценовая конкуренция минимальна.

Анализ безубыточности и ценообразование по целевой прибыли

Другой ориентированный на издержки подход к определению уровня цены — анализ безубыточности, когда фирма старается определить цену, при который будет достигнут баланс доходов и расходов. Некоторые фирмы используют разновидность такого метода, получившую название целевое ценообразование, нацеленное на достижение определенного уровня дохода на инвестиции (ROI).

Целевое ценообразование использует концепцию построения графика безубыточности (рис. 4.1). Например, ресторан хочет получить прибыль в $200 000. Его график безубыточности показывает общие затраты и суммарный доход при различных уровнях продаж. Предположим, что постоянные издержки составляют $300 000, а переменные издержки — $10 на одну порцию. Переменные затраты приплюсовывают к постоянным затратам и находят полные затраты, которые повышаются с увеличением объема продаж. Суммарный доход начинается с точки нуля и повышается затем с каждой проданной единицей. Наклон прямой суммарного дохода отражает уровень .цен. Если, например, ресторан продает 50 000 порций по цене $20, то доход компании составит $1 млн.

При цене $20 компания должна продать по крайней мере 30 000 порций, чтобы достичь точки безубыточности, то есть на этом уровне продаж суммарные доходы будут равны полным издержкам — $600 000. Если компания хочет получить целевую прибыль в $200 000, она должна продать по крайней мере 50 000 порций, или по 137 порций в день. Этот уровень продаж обеспечит $1 млн. дохода, тем самым покрыв затраты в $800 000 и дав $200 000 целевой прибыли. С другой стороны, если компания назначает более высокую цену, например $25 за порцию, чтобы получить целевую прибыль, ей нужно будет продать всего только 33 334 порций, или 92 порции в день. Чем выше цена, тем ниже точка безубыточности.

Цена продажи за вычетом переменных затрат дает валовую прибыль или средства для покрытия постоянных издержек. Точка безубыточности (BE) рассчитывается по формуле:

Постоянные затраты

ВЕ=

Превышение (цена продажи переменные издержки) Теперь рассчитаем точку безубыточности по данным предыдущего примера:

д"2лл ЛЛЛ

ВЕ = $10 ($20 цена продажи - $10 переменные издержки) = 30 °00 ""Р"™-

Рис. 4.1. График безубыточности для определения целевой цены

Гостиницы используют концепцию получения прибыли за счет превышения доходов над переменными издержками, чтобы установить цены в условиях, когда спрос понижается. В этом случае гостиницы устанавливают низкие расценки, понимая, что, по крайней мере, они покрывают свои переменные затраты. Это может быть эффективно, если создает дополнительный спрос.

Однако некоторые гостиницы пробуют вести недобросовестный бизнес, снижая цены и в благоприятный период развития рынка. В табл. 4.1 показано увеличение заполняемости номеров, которое необходимо, чтобы восполнить снижение расценок. Эта таблица иллюстрирует трудности, возникающие из-за любого существенного снижения цен на неэластичном рынке. Гостиница, которая при заполняемости в 70%, понижает расценки с $75 до $60 (на 20%), чтобы возместить убытки от снижения цен, будет должна увеличить заполняемость номеров до 95,5%.

Таблица 4.1. Снижение цен на гостиничные номера

 

 

Снижение существующих цен

5%

10%

15%

20%

25%

Существующая заполняемость

Заполняемость гостиничных номеров, требуемая для покрытия снижения цен

76%

81,4%

87,7%

95,0%

103,6%

114,0%

74

79,3

85,4

92,5

100,9

111,0

72

77,1

83,1

90,0

98,2

108,0

70

75,0

80,8

87,5

95,5

105,0

68

72,9

78,5

85,0

92,7

102,0

66

70,7

76,2

82,5

90,0

99,0

64

68,6

73,8

80,0

87,3

96,0

62

66,4

71,5

77,5

84,5

93,0

60

64,3

69,2

75,0

81,8

90,0

58

62,1

66,9

72,5

79,1

87,0

56

60,0

64,6

70,0

76,4

84,0

54

57,9

62,3

67,5

73,6

81,0

52

55,7

60,0

65,0

70,9

78,0

50

53,6

57,7

62,5

68,2

75,0

 

Многое зависит от соотношения между ценой и спросом. Например, компания вычисляет, что с учетом уровня текущих постоянных и переменных затрат для обеспечения желаемого уровня целевой прибыли требуется установить цену за товар в $30. Но результаты маркетингового исследования показывают, что мало потребителей готовы за этот товар платить больше, чем $25. В этом случае компания должна урезать затраты, чтобы понизить точку безубыточности так, чтобы можно было назначить более низкую цену, ожидаемую потребителями.

Ценообразование, основанное на отношении покупателей к цене

Число компаний, в которых система ценообразования базируется на восприятии покупателями ценности товара, постоянно растет. Ценообразование по восприятию ценности товара потребителями использует в качестве ключевой основы определения уровня цены не затраты продавца, а восприятие цены покупателем. Компания использует в маркетинг-миксе и другие, кроме цены, составляющие, чтобы строить восприятие ценности товаров у покупателей, и регулирует цены так, чтобы они соответствовали этому восприятию.

Рассмотрим цены, назначенные различными ресторанами за одинаковые наборы в меню. Потребитель, желающий заказать чашку кофе и кусочек яблочного пирога, может заплатить за это $1,50 в специальном отделе аптеки, $2,50 — в семейном ресторане, $4 — в кафе в гостинице, $6 — за доставку их в гостиничный номер и $7 — в престижном ресторане. Каждый ресторан может брать большую цену за лучшее качество и способ обслуживания.

Любая компания, использующая систему ценообразования, основанную на восприятии ценности продукта покупателем, должна изучить восприятие покупателями ценности товаров, предлагаемых различными конкурентами. Иногда исследователи опрашивают потребителей, выясняя, сколько они могли бы заплатить за каждую выгоду или преимущество, добавленные к предложению. Один из методов определения, сколько клиенты готовы заплатить, включает использование выборочного анализа. Исследователи спрашивают у покупателей, сколько они заплатили бы за гостиничный номер с определенными удобствами и без них. Такая информация показывает, какая именно особенность придает большее количество ценности, чем затраты на нее. Если продавец назначает цену выше уровня воспринимаемой покупателем ценности продукта, то продажи будут уменьшаться. Многие компании переоценивают свои товары, что приводит к низкому уровню продаж. Другие компании недооценивают свои продукты. В этом случае товары будут продаваться очень хорошо, но дадут меньший объем дохода, чем могли бы дать, если бы компания подняла цену на товар до уровня воспринимаемой покупателями его ценности.

Изучение мнений различных организаторов конференций показало очевидность преимущества в назначении цены за номер в $200, а не в $175, поскольку организаторы конференций, подобно многим другим гостям, останавливающимся в гостиницах, связывают качество номеров и обслуживания с высокими ценами.

Цена гостиничного номера может изменяться в зависимости от типа клиента. У гостиницы могут быть разные расценки для индивидуальных деловых гостей, для групп от 10 человек или больше и для компаний, проводящих в гостинице различные мероприятия. Если цель гостиницы — поддержание заполняемости номеров на уровне 60% по средней расценке $90 за номер, то необходимо определить состав клиентов и среднюю расценку для каждого сегмента. Например, чтобы достигнуть цены в $90, можно разработать следующее соотношение сегментов.

Для достижения целевой цены в $90 гостиница должна предлагать номера по повышенным расценкам во время пика заезда гостей, чтобы компенсировать более низкие цены во время низкой заполняемости номеров. Важно определить целевые расценки и стремиться к достижению ценовых целей. Если гостиница предлагает группе 100 комнат на три ночи по цене $75, она будет должна компенсировать потерю $4500 в своем доходе (100 комнат х 3 ночи х целевую цену $90 минус 300 х фактическую цену $75). Для этого она должна либо предлагать другим группам номера по расценкам выше $90, либо продавать большее количество комнат индивидуальным бизнесменам по $100, либо увеличивать целевую заполняемость номеров и продавать дополнительные места.

Успех дифференцированной ценовой политики для различных гостей зависит от тщательного изучения поведения основных сегментов постояльцев. Для большинства компаний в сфере гостеприимства эта работа начинается с разделения гостей на два сегмента: лица, проводящие досуг, и деловые люди. Такая сегментация клиентов возможна на основе изучения информации об этих основных категориях гостей. Несомненно, коренное отличие данных двух основных категорий состоит в уровне ценовой эластичности. Например, обычно деловые путешественники показывают неэластичное ценовое поведение, а путешественники на отдыхе — высокую эластичность в подходе к цене.

Ценообразование, основанное на конкуренции. Ценовая стратегия следования за текущими ценами конкурентов

Ценовая стратегия следования за ценами конкурентов используется в ценообразовании, уделяющем мало внимания затратам и спросу. В этом случае фирма может назначать цену такую же или больше, или меньше цен основных конкурентов. Некоторые фирмы могут оценивать свои услуги немного выше или ниже, чем основные конкуренты, но постоянно сохраняют от них небольшую дистанцию. Например, сеть гостиниц ограниченного обслуживания может назначить цену на $10 больше, чем Мотель б, на рынках, где они конкурируют. Эта форма ценообразования весьма популярна. Когда трудно измерить эластичность рынка, фирмы чувствуют, что ценовая политика следования за текущими ценами отражает коллективную мудрость конкурентов отрасли относительно цены, которая все же приносит нормальный доход на инвестиции. Они также понимают, что тот, кто придерживается текущей цены, избежит опасных ценовых войн.

Стратегии ценообразования. Стратегия определения цен на новые товары

Ценовые стратегии обычно меняются в зависимости от того, как товар проходит свой жизненный цикл. Особенно сложна стадия внедрения товара на рынок, которая включает разнообразные ценовые вариации. Существует несколько методик определения цен на новые товары: стратегия престижных цен, стратегия «снятия сливок», стратегия прорыва на рынок.

Стратегия престижных цен

Гостиницы или рестораны, желающие достичь уровня позиционирования на рынке как люксовые и элегантные, выходят на него с высокой ценой, которая поддерживает эту позицию. Ночные клубы могут назначать высокую цену для привлечения определенной клиентуры и создания имиджа эксклюзивности. В каждом из этих случаев понижение цены привело бы к противоречию в позиционировании бизнеса и к неудаче в привлечении целевого рынка.

Стратегия «снятия сливок».

Ценовое «снятие сливок» — это установление высокой цены в условиях, когда рынок нечувствителен к уровню цен и их изменению. Ценовое «снятие сливок» может иметь смысл, когда понижение цены приводит к меньшему объему дохода. Например, владелец единственного мотеля в маленьком городе в штате Луизиана может устанавливать высокие цены, если имеется большой спрос на номера. Ценовое «снятие сливок» может стать эффективной краткосрочной политикой. Однако есть одна опасность: конкуренты поймут, что состоятельные потребители могут платить хорошие деньги, и тогда они тоже выходят на привлекательный рынок, увеличивая предложение и, в конечном счете, понижая цены. Ценовое «снятие сливок» обычно используется в отраслях промышленности с высокими затратами на исследования и разработку новых товаров, например фармацевтическими компаниями и компьютерными фирмами. В отраслях гостеприимства из-за относительной легкости выхода конкурентов на рынок такую ценовую стратегию почти невозможно осуществлять в течение длительного периода времени.

Стратегия «прорыва на рынок»

Вместо того чтобы сразу устанавливать высокую цену, проходя мимо мелких, но выгодных рыночных сегментов, некоторые компании, напротив, устанавливают на начальном этапе низкую начальную цену, проникая на рынок быстро и глубоко, привлекая многих покупателей и завоевывая большую рыночную долю. Теодор Зинк, владелец бара в центре города Далласа, открывая свое заведение, установил цены на 20% ниже, чем у конкурентов. Руководство сумело договориться о низкой арендной плате, что давало Зинку конкурентное преимущество. Конкуренты же из-за своих более высоких издержек не могли пойти на такие низкие цены. Такая политика позволила Зинку быстро привлечь в свой бар много клиентов.

Несколько необходимых условий для установления низких цен: рынок должен быть настолько высокочувствителен к цене, чтобы низкая цена произвела больший рыночный рост; должны также иметься условия для экономии, которые при повышении объема продаж уменьшают затраты; кроме того, низкая цена должна помогать быть вне конкуренции.

Стратегия определения цены на комплект товаров

Продавцы, использующие систему определения цен на комплект изделий, объединяют несколько товаров и предлагают набор по пониженной цене. Например, гостиницы продают по специальным льготным ценам пакеты услуг на уикэнды, включающие номер, питание и развлечения, или предлагают коммерческие расценки, включая завтрак и газету. Такая система ценообразования стимулирует продажу товаров и услуг потребителям, но в то же время суммарная цена должна быть достаточно низка, чтобы убедить их купить весь пакет услуг. В идеале сопутствующие услуги вместе с основным видом обслуживания придают большую ценность комплекту в глазах покупателя, чем стоят его составляющие, каждая в отдельности. Например, в 1993г. авиакомпания British Airways показала по телевидению рекламный ролик, где ее представитель договаривался о контракте по низким ценам с менеджером гостиницы. В итоге авиалиния купила гостиничный номер по почти половинной цене по сравнению с первоначальным предложением. Идея рекламы заключалась в следующем: заказывая отдых через British Airways, вы получите превосходные места в гостинице по сниженным ценам.

Определение цены на комплект товаров — стратегия, которая получила широкое применение в компаниях при организации круизов, в деятельности оптовых торговых фирм в области туризма и в казино. Организаторы круизов часто предлагают авиакруизы или пакеты авто- авиакруизов, в которых комплекс услуг (компаний по аренде автомобилей, авиалиний, компаний по организации круиза и гостиниц) получается по более низкой цене, чем при покупке каждого вида услуг по отдельности.

Гостиницы с казино часто используют метод установления цены на комплекс услуг с целью привлечения игроков, которые много тратят при игре. Гостиничный номер может быть оценен ниже стоимости и будет играть роль приманки (так называемого падающего лидера). Питание, напитки и развлечения часто включаются в комплекс услуг и также могут быть оценены ниже стоимости или предоставляться вообще бесплатно.

Стратегии ценового регулирования

Компании обычно приспосабливают основные цены к разным категориям клиентов и меняющимся ситуациям. Рассмотрим следующие стратегии ценового регулирования: скидки и компенсации, дискриминационное ценообразование, управление доходами, психологическое ценообразование, ценообразование, стимулирующее сбыт, географическое ценообразование.

Скидки за объем

Большинство гостиниц имеет специальные расценки для привлечения клиентов, которые могут купить большое количество гостиничных номеров в течение определенного периода или в течение года. Гостиницы обычно предлагают им специальные, льготные, цены или обеспечивают бесплатные услуги для ассоциаций и организаторов встреч и конференций. Например, предположим, что в совещании, проводимом ассоциацией, объединяющей компании определенной отрасли, принимают участие люди, которые оплачивают свои комнаты сами. Ассоциация скорее предпочтет получить бесплатное проживание в одном номере при заказе 20 номеров, чем снижение цены на $5 на каждый номер. Бесплатные номера могут быть использованы для своих сотрудников и приглашенных докладчиков, тем самым сокращаются общие затраты ассоциации. Помимо скидок для групповых клиентов, гостиницы предлагают специальные корпоративные цены компаниям, которые гарантируют гостинице использование определенного числа мест каждый год.

Скидки в зависимости от времени покупки

Сезонная скидка — снижение цены для покупателей, приобретающих услуги не в сезон, то есть когда спрос на них наиболее низкий. Сезонные скидки позволяют гостинице держать спрос устойчивым в течение года. Гостиницы, мотели и авиалинии предлагают сезонные скидки в течение периодов, когда продажи традиционно идут хуже. Авиалинии часто предлагают разный уровень цен в зависимости от времени дня или дня недели, когда пассажир летит. Международные рейсы меняют цены согласно сезонному спросу. Полет из Окланда до Сиднея может стоить $599 туда и обратно в течение рождественского сезона, в то время как в июле тот же самый рейс может стоить $329. Рестораны предлагают специальные низкие цены для ранних посетителей, чтобы привлечь клиентов до большого наплыва гостей. К сожалению, различные скидки, предлагаемые компанией, иногда дают отрицательные результаты. Рестораны обычно предлагают скидки для пожилых граждан, пенсионеров, пытаясь стимулировать эту категорию посещать ресторан рано вечером, до начала наплыва клиентов. Однако пожилые люди часто не желают ужинать рано по специальной льготной цене, поскольку они могут использовать свою скидку для пожилых и в часы пик.

Дискриминационное ценообразование

Термин «дискриминационное ценообразование» часто вызывает образ дискриминации против индивидуумов на основе расы, религии, пола или возраста. Дискриминационная цена, основанная на отношении к полу, служила тактикой стимулирования продвижения товара в ночных клубах и барах, предлагавших для дам вечерний льготный купон или льготный купон только для леди. По этим купонам значительно снижались расценки на входную плату или спиртные напитки. В Калифорнии был зарегистрирован иск против заведения, которое предлагало скидки только для леди. Суд обвинял владельца заведения на основании Акта Гражданских прав. Иногда приходят на ум другие незаконные формы ценовой дискриминации, типа нарушений антимонопольных законов. Но такое толкование некорректно. Дискриминационное ценообразование относится к сегментации рынка и дифференциации цен, основанной на характеристиках ценовой эластичности спроса этих сегментов. Ценовая дискриминация, описываемая в этой главе, юридически законна и рассматривается многими как очень выгодная система ценообразования для потребителя.

Компании часто регулируют основные цены, чтобы учесть различия в клиентах, товарах и местоположении продаж. При дискриминационной системе ценообразования компания продает товар или услугу по двум и более ценам, и дифференциация цен основана отнюдь не на различиях в издержках на их производство и сбыт.

Предположим, например, что обед с бифштексом имеет цену в меню $20, а спрос в ресторане — 100 обедов по этой цене. Если ресторан понижает цену до $14, спрос увеличивается до 200 обедов. Если переменные затраты для приготовления и обслуживания обеда составляют $8, валовая прибыль в каждом случае будет $1200. Однако если предположить, что из 200 человек часть могла заплатить $14 за бифштекс, а 100 человек могли заплатить $20, то потеря составит $600 потенциального дохода от этих 100 клиентов.

Ценовая дискриминация нужна, чтобы максимизировать платежи каждого клиента. В случае, описанном выше, мы определили бы цену $20 клиентам, которые могут заплатить $20. Тем, кто мог бы заплатить $14, назначили бы цену $14. Но как это сделать? Ведь не можем же мы спрашивать клиента:

«Вы хотите заплатить $20 или $14?» Очевидно, что каждый назовет $14. Вместо этого мы назначаем различные цены для различных сегментов потребителей, предлагая самую высокую цену тем, кто менее чувствителен к цене. Например, наша стандартная цена — $20 за обед. Мы предлагаем ранним посетителям, которые заходят в ресторан до 6 ч вечера, обед по специальной льготной цене $14. Те, кто работает до 5 ч вечера, вероятно, не желают мчаться домой, а затем в ресторан, чтобы успеть воспользоваться предоставляемой скидкой. Такие клиенты предпочитают несколько расслабиться дома после работы и приехать в ресторан в 8 ч. Однако неработающие люди, более чувствительные к цене, но менее ограниченные во времени, могут быть привлечены этой скидкой. Ресторан может также посылать предполагаемым клиентам свой купон в пакете купонов продаж различных товаров по почте. Клиенты, чувствительные к цене, сберегут купон и используют его, когда отправятся перекусить. Однако многие из тех, кто получает купон, выбрасывают его. Они не желают связываться с необходимостью собирания и хранения купонов и поисками ресторана, когда захотят пообедать. Этим клиентам сэкономленные $6 не покрывают хлопот, связанных с использованием купона. Ценовая дискриминация работает в пользу чувствительного к цене клиента.

Чтобы воспользоваться суперэкономными расценками за полет на авиалиниях, обычно нужно заранее купить билет и находиться в месте назначения в течение уикэнда. Однако пребывание в течение двух выходных дней обычно не устраивает большинство деловых людей, в то время как приобретение билета заранее не устраивает людей, находящихся в критических ситуациях по семейным делам и в случае неожиданной командировки. Авиалинии знают, что деловые путешественники и лица, путешествующие по неотложным семейным обстоятельствам, менее чувствительны к цене, то есть они показывают неэластичное ценовое поведение. Авиалинии предлагают низкую плату за перелет, рассчитывая на туристов. У таких путешественников обычно имеется ограниченная сумма денег, чтобы оплатить путешествие, и в результате этого они более чувствительны к цене, чем деловые путешественники. Снижение цены часто приводит к дополнительному спросу путешествующих отпускников.

Подобно авиалиниям многие гостиницы также делают различие между сегментами приезжающих на отдых и по делам. Гостиницы в центральных деловых районах, которые обслуживают бизнесменов, страдают от низкой заполняемости в уикэнды. Многие из этих гостиниц для привлечения туристов разработали низкие по стоимости пакеты услуг в уик-энды.

Низкие переменные затраты наряду с колебаниями спроса делают ценовую дискриминацию полезным инструментом для сглаживания динамики спроса и обеспечения дополнительного дохода и прибыли большинству заведений. Эта форма ценообразования использует понижение цены для привлечения дополнительных клиентов без понижения цены для всех.

Главные секторы сферы гостеприимства, типа авиалиний, гостиниц, организаторов круизов и железнодорожных компаний, связаны в своей деятельности с огромными постоянными издержками. Компании в этих секторах стоят перед необходимостью заполнять места или номера. Ричард Ханк, вице-президент управления доходами корпорации Marriott полагает, что «самые большие возможные издержки — это пустая комната». Marriott разработала систему, основанную на дискриминационной системе ценообразования, чтобы заполнять номера и получать максимальный доход. Marriott называет эту концепцию «ограждением». Цель «ограждения» состоит в том, чтобы «оградить» неэластичных в цене клиентов от использования расценок, предназначенных для эластичных в ценовом отношении сегментов.

«Система ограждения» в Marriott устанавливает ограничения, которые позволяют клиентам самим выбирать лучшие для них ценовые дискриминационные расценки. Такие «ограждения» включают необходимость резервирования номеров заранее и предварительной оплаты номера при невозможности в случае отказа получить назад деньги. Эта политика позволяет клиентам, чувствительным к цене, пользоваться пониженными расценками, а неэластичным в ценовом отношении клиентам оплачивать проживание в гостинице по полной стоимости без скидок.

Ричард Ханк активно поддерживает эту стратегию:

Дело в том, что если бы не возрастающее число туристов, деловые гости должны были бы платить более высокую цену за комнаты в гостинице, чтобы гостиница смогла выполнить свои финансовые обязательства. Я мог бы предложить всем нашим гостям номера по $79, но чтобы покрыть затраты гостиницы и гарантировать выплаты нашим инвесторам, мы должны дифференцировать цены номеров. Суть в следующем: или мы поселяем одного гостя по цене $79, а другого — по $125, или мы должны просить бизнес-туристов платить по $145. Вот и выбирайте!

Для успешной реализации стратегии дискриминационного ценообразования необходимо выполнение следующих требований:

1.      Различные группы потребителей должны иметь различную реакцию на цену, то есть должны по-разному оценивать обслуживание.

2.      Нужно выявить различные типы сегментов и определить по отношению к ним дифференцированные цены.

3.      Не должно быть никакой возможности для клиентов одного сегмента, которые платят более низкую цену, перепродать услуги другим сегментам.

4.      Сегмент должен быть достаточно большой, чтобы такое ценообразование могло иметь смысл.

5.      Затраты на проведение стратегии дискриминационного ценообразования не должны превышать полученных доходов. Это частично производная функция от критерия 4.

6.      У клиентов не должна возникать путаница из-за различного уровня цен.

Управление доходами. Одно из применений дискриминационного ценообразования — управление доходами. Система управления доходами применяется, чтобы максимизировать доход гостиницы или прибыль за предоставляемые услуги. Это достигается с помощью установления расценок, которые гостиница объявляет, и наличия свободных комнат, предлагаемых по разным расценкам, основанным на прогнозируемой заполняемости в течение определенного периода времени. Такая система помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.

Эффективная система управления доходами устанавливает ограничения для клиентов одного сегмента в получении скидки, предназначенной для другого сегмента. Например, состоятельные деловые путешественники проявляют неэластичное поведение в отношении цен. А отдыхающие туристы, напротив, обычно более чувствительны к уровню цены (ценовая эластичность). Типичная «стратегия ограждения» туристов от цен, предназначенных для других сегментов, состоит в том, чтобы ввести для них резервирование номеров с ночи пятницы до воскресенья с оплатой за 30 дней вперед. Эффективное «ограждение» деловых путешественников состоит в том, что они должны заказывать номера по более высоким расценкам для пребывания в рабочие дни недели с оплатой всего за несколько дней вперед или вообще без предварительной оплаты.

Управление доходами включает разработку и использование различных расценок для различных гостиничных номеров, основанных на прогнозе спроса на услуги. Эти расценки используются в целях максимизации доходов.

Гостиница с достаточной историей своего развития может прогнозировать заполняемость номеров, основываясь на текущих моделях резервирования. Если прогнозируется низкая заполняемость, гостиница, стараясь ее увеличить, будет предоставлять комнаты по низким расценкам. При более низких расценках будут, как правило, использоваться методы ценовой дискриминации, которые выгодны туристам. Отель Sheraton, например, предлагает сверхнизкие расценки при оплате номеров за 21 день вперед. Идея состоит в том, чтобы с помощью низких расценок создать дополнительный спрос и привлечь гостей, которых иначе бы гостиница не заполучила. Если прогнозируемая заполняемость высока, будут применены высокие цены. Сегодня существует несколько компьютеризованных систем, которые позволяют автоматически прогнозировать уровень заполняемости номеров на определенную дату, и предлагают уровень цен на каждый день. Это обычно используется для системы управления доходами с целью их увеличения по крайней мере на 5%. После введения в отелях Hyatt Regency Club системы управления доходами количество стоимость номеров на $7,50, причем без сокращения заполняемости.

Системы управления резервирования в них этажей с консьержем поднялось на 20%. Они должны ориентироваться на долгосрочные связи с наиболее важными и ценными для фирмы клиентами. Одна из первых систем управления доходами отсекает процесс резервирования от туристических агентов, если на конкретную дату прогнозируется высокая заполняемость. Это сделано для того, чтобы устранить посредничество туристического агентства, когда гостиница самостоятельно может продавать места. Данная система экономит деньги в ближайшей перспективе, «срезая» комиссионные туристического агентства. Однако в долгосрочной перспективе гостиница может потерять существенную часть доходов, получаемых от сотрудничества с туристическим агентством. Представьте себе человека, который хочет остановиться в Regal Hotel в Орландо и летит в Орландо самолетом Delta. Туристический агент сообщает клиенту, что бронирование подтверждено авиалинией, но в Regal Hotel нет свободных мест, поэтому забронирован номер в гостинице Gator. Клиент звонит в Regal, чтобы выяснить, есть ли там свободные места, и может обнаружить, что они есть. Тогда клиент начинает думать, что турагент «проталкивает» номера отеля Gator, и может высказать недовольство работой агента. В этом случае туристический агент может возмутиться поведением Regal Hotel и отказаться в дальнейшем работать с ним. Итак, Regal получает кратковременную прибыль, но теряет преимущества от ведения дел с агентом по туризму в долгосрочной перспективе. Программы управления доходами должны быть ориентированы на долгосрочную доходность, а не только на максимизацию дохода одного дня.

По некоторым системам управления доходами с клиентов, останавливающихся в гостинице на более длительный период, могут брать плату по более высоким расценкам, чем с останавливающихся только на несколько ночей. На первый взгляд, можно, наоборот, ожидать уступки в цене для постояльцев более длительного срока пребывания. Но дело в том, что иногда более длительное пребывание гостя может совпасть с периодом высокой заполняемости номеров гостиницы. Эти системы управления доходами определяют среднюю заполняемость по сроку пребывания гостя. Например, основываясь на уровнях заполняемости в приведенной ниже таблице, гостю, прибывающему 8 мая и отъезжающему 10 мая, был бы предоставлен как самый дешевый номер за $65. Гостю, регистрирующемуся 8 мая и отъезжающему 12 мая, был бы указан как самый дешевый номер за $85, так как гостиница может продавать комнаты на 10-е и 11-е мая как минимум по $105 за ночь. При этой системе штат гостиницы должен быть хорошо обучен, чтобы уметь компетентно объяснить гостю подобные различия в расценках.

Системы управления доходами могут быть полезны для распоряжения комнатами, предназначенными для транзитного, временного проживания. Основу транзитного спроса в большинстве гостиниц составляет спрос со стороны индивидуальных гостей, оплачивающих номера по высоким расценкам. Некоторые из этих гостей — деловые люди, которые могут останавливаться в гостинице несколько раз в течение года. Туристские группы бронируют номера заранее из числа этих комнат, и таким путем специалист гостиницы по продажам страхует свой бизнес, создавая гарантированный спрос. Когда бизнес, ориентированный на туристские группы, замещает бизнес, ориентированный на деловых людей, то происходит снижение расценок, и некоторые ранее постоянные, но теперь вытесненные гости могут больше не вернуться, выбрав другую гостиницу. Системы управления доходами устраняют проблему ухода транзитных клиентов, прогнозируя наличие определенного числа резервных транзитных мест, которые могут быть использованы в любой день.

Используемые должным образом системы управления доходами могут обеспечивать дополнительный доход. Хорошая система управления доходом приносит пользу и гостинице, и клиенту. Она позволяет иметь комнаты по низкой цене для отдыхающих туристов в течение периода низкой заполняемости и резервирует комнаты в течение периодов пикового спроса для деловых путешественников, имеющих возможность оплачивать номера по полным расценкам. При этом компания во многом выигрывает, так как управление доходами нацелено на максимизацию дохода, а не на сокращение затрат.

Система управления доходами требует хорошей базы данных. Это вынудило многие компании по обслуживанию гостей развивать системы информации, в том числе работающие с внутренними данными, типа модели резервирования номеров, и внедрять более совершенные методы прогнозирования. В конечном счете, в этом случае даже без использования системы управления доходами компания имеет более выгодную позицию, чтобы принимать обоснованные управленческие решения.

Эффективность системы управления доходами зависит от нескольких условий: от способности сегментировать рынки и дифференцировать товар, умения продать товар заранее, удовлетворять изменяющийся спрос, от низкого уровня торговых затрат, способности нести высокие издержки производства (иметь возможность легко добавлять другую комнату), наличия информационной системы резервирования номеров, информации о спросе для каждого сегмента клиентов, политики резервирования, знания эффекта изменения цен, хорошей информационной системы для внутренних и внешних данных и от умения «ограждать» интересы клиентов различных сегментов.

Что же касается этики управления доходами, то многие аналитики индустрии гостеприимства и защитники прав потребителей проявляют беспокойство. Стив Халл, руководитель Международного института по качеству и обслуживанию в сфере туризма, сказал об этом так: «Управление доходами важно, это благородно и справедливо и отвечает правилам этики».

Психологические методы ценообразования

Психологические методы ценообразования затрагивают психологию цен, а не просто их экономическую сущность. Выше в данной главе мы обсуждали соотношение цены и качества. Престижный имидж может быть создан путем продажи товара и услуг по высокой цене.

Другой аспект психологического ценообразования — «рекомендательные» цены. Это тот уровень цен, который сложился в сознании покупателей, и который они имеют в виду, когда смотрят на данный товар. Рекомендательная цена формируется покупателем, когда он сравнивает текущие цены, запомнившиеся прошлые цены или оценивает ситуацию покупки. Популярные товары часто имеют рекомендательные цены. Для каждого типа ресторана у большинства потребителей сформировалось мнение относительно уровня цен или ценового диапазона некоторых блюд и напитков, типа чашечки кофе, бифштекса или гамбургера. Например, сеть пиццерий, чтобы установить рекомендательную цену для потребителей пиццы, может рекламировать среднюю по размеру пиццу по цене, которая, как они знают, будет на $2 меньше, чем у конкурентов. Но их цены на напитки и дополнительные блюда в меню будут такими же, как у конкурентов. Пицца, на которую устанавливаются рекомендательные (как правило, пониженные) цены, создает восприятие основной ценности, и, следовательно, нет необходимости продавать по пониженным ценам другие сопутствующие товары.

Клиенты обычно упрощают ценовую информацию, игнорируя последние цифры. Например, разница цен $0,69 и $0,71 кажется больше, чем $0,67 и $0,69. Потребители имеют также привычку к округлению чисел. Одно исследование, проведенное рестораном, определило, что потребители округляют цены в пределах от $0,86 до $1,39 до 1 долл., от $1,40 до $1,79 — до 1,5 долл. и от $1,80 до $2,49 — до 2 долл. Если дело обстоит так, то спрос мало меняется в результате ценового увеличения на $0,30 от $1,45 до $1,75. Однако спрос может существенно уменьшиться, если цену увеличить с $1,75 до $2,05.

Другое соображение — «длина поля». Скачок от $0,99 до $1 или скачок от $9,99 до $10 может быть воспринят как существенное увеличение, хотя это только $0,01. Цены Тасо Bell's были все до $1, то есть включали только две цифры, представляя двуразрядное число. Некоторые психологи доказывают, что каждая цифра имеет символический и визуальный смыслы, которые должны учитываться при ценообразовании. Например, число 8 — круглое, поэтому оно создает успокаивающий эффект, в то время как 7 — угловатая острая цифра, создающая резкое впечатление.

Ценовое стимулирование сбыта

Когда компании используют стимулирующее ценообразование, они временно назначают цену за свои товары ниже цен прайс-листа, а иногда даже ниже затрат на их производство. Такой метод ценообразования имеет несколько форм. Рестораны быстрого обслуживания намеренно занижают цену на несколько товаров, которые играют роль приманки — «падающего лидера», чтобы привлечь клиентов к магазину в надежде, что они будут покупать также и другие изделия по обычным расценкам. Кафе-пончиковые Donut могут предлагать кофе за 25 центов, зная, что клиент купит еще, по крайней мере, один пончик. Ресторан Jack-in-the-box предлагает три гамбургера за доллар, зная, что кроме этого в каждом заказе они продадут жареный картофель и напиток. В периоды низкой заполняемости номеров гостиницы, чтобы увеличить бизнес, могут предлагаться специальные льготные расценки, стимулирующие заезд постояльцев. Гостиницы с хорошим менеджером скорее предоставят специальные скидки, нежели чем просто понизят цены. Специальный пакет услуг на уикэнд в гостиницах Valentine's включает номер, шампанское по прибытию в гостиницу, обед для двоих и завтрак в комнату, а их театральный пакет включает номер, билеты в театр, обед для двоих и завтрак для двоих. Эти стимулирующие меры побуждают гостя прибыть на отдых именно в эту гостиницу. Комплект услуг увеличивает их общую ценность для клиента. Такое стимулирование создает положительный имидж, тогда как прямое снижение цены может вызвать отрицательное впечатление у потребителей.

Предприниматели в игровом бизнесе особенно понимают важность комплекса предлагаемых услуг в специальном наборе и использование стимулирующего ценообразования. Брюс Роу, директор по информационным технологиям игрового бизнеса в компании Promus, основатель Harrah's, заявил:

«Мы работаем в бизнесе развлечений, и наш главный продукт, который мы предлагаем — азартная игра, и нам нужно много компонентов для поддержания своего бизнеса — это гостиницы, средства обслуживания развлечений и рестораны». Harrah's рассматривает гостиничные номера как средство привлечения клиентов к азартной игре. «Мы говорим всем «Добро пожаловать в нашу гостиницу», но чтобы максимизировать доход, казино заинтересовано в том, чтобы комнаты в первую очередь предоставлялись наиболее выгодным клиентам — игрокам.»

Ценообразование в гостиницах Harrah's отражает тот факт, что главное для компании — игорный бизнес, а гостиничный номер — только средство его поддержания.

Другие подходы к ценообразованию. Эффект растяжения цены

Ресторанный бизнес исторически использует «правило большого пальца», означающее, что самая высокая цена не должна превышать больше чем в 2,5 раза, самую низкую цену. Дело в том, что если ценовой диапазон окажется слишком велик, большинство клиентов предпочтут низкие по цене товары, которые вероятнее всего включают в себя наименьшую прибыль. Исследования университета Comell, проведенные по ресторану Terrase, подтвердили правильность «правила большого пальца».

Ценовые пункты

Концепция ценовых пунктов широко известна и применяется в розничной торговле. Некоторые руководители ресторанов также используют данную концепцию. Ценовые пункты важны в отраслях гостеприимства.

Розничные продавцы и владельцы ресторанов не могут предложить клиенту всеобъемлющий комплекс товаров и услуг. Розничный продавец не может иметь достаточно товаров, чтобы предложить ботинки по ценам, отличающимся только на $1,00 в диапазоне цен от $29,95 до $32,95. Вместо предложения ботинок по $29,95, $30,95, $31,95 и $32,95 розничный продавец выберет только один ценовой пункт, например $32,95, из этого диапазона. Идея этой концепции состоит в том, чтобы сократить перечень различных цен на товары и побудить потребителей, желающих приобрести пару ботинок за $29,95, заплатить $32,95. Понятно, что потребитель фактически будет готов заплатить $32,95, если это единственно доступный ценовой пункт в пределах данного ценового диапазона.

Владелец ресторана также должен устанавливать подобные ценовые пункты. Ресторан для порции бифштекса не может предлагать ценовой интервал в $1 в диапазоне между $11,95 и $21,95. Вместо этого менеджер должен выбрать скидки и ценовые пункты, которые удовлетворят клиентов и максимизируют доход. Нет причин предлагать цену в $11,95, если клиенты согласны заплатить $12,95.

Ценовые пункты варьируются в зависимости от вида розничного магазина и ресторана. Рестораны J.C. Penny и Ponderosa Steak House установили такие точки цен, которые психологически лучше всего удовлетворяют клиентов. Рестораны Saks на Пятой авеню и Ruth's Chris имеют другие ценовые пункты для своих клиентов.

Изменения цен. Инициативное изменение цен

После разработки ценовых структур и ценовых стратегий компании могут оказаться перед обстоятельствами, когда им необходимо осуществить снижение или повышение цены.

Инициативное снижение цен

Ряд ситуаций может привести компанию к снижению цен. Первая — избыток мощностей. Если компания неспособна увеличить бизнес с помощью других мер, она может обратиться к снижению цен. В конце 1970-х годов многие компании понизили расценки «вслед за лидером» (это система ценообразования, ориентирующаяся на цены ведущего конкурента) и агрессивно сокращали цены, чтобы повысить продажи. Авиалинии, гостиницы, компании по аренде автомобилей и рестораны за последние годы усвоили, что понижение цен в бизнесе гостеприимства при избыточном предложении ведет к ценовым войнам, так как конкуренты стараются отстоять свое место на рынке.

Компании могут также снижать цены из-за стремления доминировать на рынке или увеличивать рыночную долю на основе более низких затрат. В некоторых случаях компания начинает с более низких затрат, чем конкуренты, или сокращает цены в надежде на получение рыночной доли за счет большего объема предоставляемых услуг. В январе 1991 г. ресторан Burger King начал кампанию стимулирования сбыта, понизив цену на двойной гамбургер Burger Buddies (два гамбургера весом по 1 унции) с 89 до 29 центов. Ресторан быстрого обслуживания надеялся, что такая ценовая политика увеличит обороты продаж. Он был также уверен, что не будет терять деньги на этом стимулировании, поскольку клиентам одновременно предлагались жареный картофель и напиток и только при этом условии они могли купить Burger Buddies по цене 29 центов. Тасо Bell начал ценовую кампанию несколькими годами раньше, когда цены на основные его продукты понизились до 59 центов. McDonald's вступил в ценовую войну, предлагая гамбургеры по 59 центов, а также жареный картофель и напитки.

В середине 1991г. Тасо Bell стремился стать лидером среди ресторанов быстрого обслуживания, предлагая целый ряд продуктов по 39 центов. Новые блюда в меню были введены после маркетингового тестирования в Лос-Анджелесе, Далласе/форт Вес, Оклахома Сити и Янгстауне, штат Огайо. Новые блюда понизили среднюю сумму, уплачиваемую клиентами по чеку, но требовали того же количества затрат труда, поскольку требовали приготовления более широкого набора блюд. Тасо Bell утверждал, что предлагаемые продукты преодолели эти сложности, расширив возможности выбора блюд для клиентов.

Инициативное повышение цен

С другой стороны, многие компании в недавнем прошлом были вынуждены поднять цены. Они сделали это, сознавая, что ценовые увеличения могут вызвать недовольство клиентов, дилеров и сбытовых отделов самих компаний. Однако успешное увеличение цен может значительно увеличить прибыль. Например, если прибыль компании составляет 3% от продаж, то повышение цены на 1% увеличит прибыль на 33% (при условии, что объем продаж остался прежним).

Главный фактор повышения цен — инфляция издержек. Возросшие затраты сужают диапазон прибыли и приводят компании к необходимости регулярного повышения цен. В ожидании дальнейшей инфляции компании часто поднимают цены выше увеличения стоимости издержек. Компании не хотят заключать долгосрочных ценовых соглашений с клиентами. Они боятся, что инфляция уменьшит их прибыль. Например, гостиницы предпочитают не указывать устойчивую цену в соглашениях, рассчитанных на 3 года вперед. Другой фактор, ведущий к ценовым увеличениям, — избыточный спрос. Если компания не может удовлетворить потребности всех клиентов, это может поднять цены как на продукты, так и на обслуживание. Если город определен как основной для проведения конференции, гостиницы могут повысить цены вдвое по сравнению со средней обычной стоимостью номера. Они знают, что спрос на гостиничные номера будет большой, и смогут воспользоваться этим.

При проведении кампании ценовых увеличений компания должна сделать все, чтобы не создался образ «ценового хищника» в отношении нее. Лучше повышать цены, когда клиенты чувствуют оправданность ценового увеличения. Так, рестораны легко подняли цены в меню после того, как цена на говядину подскочила, — их клиенты заметили это ценовое увеличение в универсаме. Если цены на продовольствие понижаются, в то время как другие затраты ресторана растут, клиенту трудно объяснить необходимость ценового увеличения. Менеджеры ресторана должны в этом случае постараться повременить с повышением цен до того момента, чтобы оно было воспринято клиентами как оправданный шаг, например, когда увеличение цен на продовольствие привлечет внимание средств массовой информации, или после увеличения минимальной заработной платы или когда об инфляции сообщают в новостях. Рост цен должен быть поддержан коммуникационной программой компании, информирующей клиентов и служащих фирмы о причине повышения цен.

Реакция покупателя на изменение цен

Повышение или понижение цен всегда затрагивает интересы покупателей, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков. Изменения цен могут также заинтересовать и правительство. Клиенты не всегда однозначно реагируют на изменения цен. Они воспринимают понижение цен несколькими способами. Например, что бы вы подумали, если бы увидели ресторан, рекламирующий свою продукцию по системе «покупаешь одно блюдо, а второе получаешь бесплатно»? Если вы знаете этот ресторан и вам понравилось такое предложение, вы могли бы пойти туда пообедать. Другой человек, не знающий этого ресторана, может подумать, что здесь что-то не так: или это приманка для клиентов, или здесь плохое питание или обслуживание. Или, например, вы можете удивиться, обнаружив, что величина порции уменьшена или вам подали блюдо из продуктов более низкого качества. Помните, что покупатели часто связывают цену с качеством продукта, если ранее они не имели опыта в его потреблении.

Точно так же увеличение цены, которое обычно уменьшает объем продаж, может в ряде случаев вызвать положительную реакцию со стороны покупателей. Ночной клуб, который поднимает цену с $5 до $10, может ожидать, что клиенты пойдут в него с большей охотой.

Реакция конкурентов на изменение цен

Фирма, планирующая изменение цен, должна побеспокоиться о реакции конкурентов. Конкуренты вероятнее всего отреагируют, если в данном бизнесе задействовано небольшое число фирм, если продукт однороден и покупатели хорошо информированы.

Проблема использования цены как конкурентного преимущества, состоит в том, что конкуренты могут нейтрализовать это ценовое преимущество, понизив свои цены. На рынке, где предложение превышает спрос, часто происходят ценовые войны, в которых все компании в целом теряют. В Соединенных Штатах Burger King и McDonald's находятся в постоянной войне за рыночную долю. Когда один из этих гигантов сферы быстрого обслуживания понижает цену, другой обычно делает то же самое. Если «Биг Мак» снижается в цене до 99 центов, то бутерброды Whoppers тоже снижаются до 99 центов.

В начале 1991г. компания British Airways понизила цены на предварительную продажу билетов за 30 дней на 33%. Delta и Pan Am последовали ее примеру. TWA пошла дальше и снизила цены на билет до Лондона на 50%. В результате British Airways потеряли конкурентоспособное преимущество от использования более низких цен на билеты, когда конкуренты сравнялись с ними по уровню цен.

Конкуренты могут принимать ответные меры на других рынках. Например, когда авиалинии Southwest понизили цены на рейсы Хьюстон — Сан-Антонио, конкуренты отреагировали сокращением цены на свои рейсы Хьюстон — Даллас. Авиарейсы Хьюстон — Даллас были для Southwest как «хлеб с маслом». Конкуренция принесла такие убытки Southwest, которые свели на нет все преимущества по ценам на авиарейсы Хьюстон — Сан-Антонио. Конкуренты могут также отреагировать на понижение цен, используя неценовую тактику. Когда авиалинии Continental предложили билеты со скидками, конкуренты ответили тем, что перестали заказывать для своих пассажиров билеты на промежуточные рейсы в Continental. В результате компания была вынуждена отменить снижение цен. До введения политики снижения цен необходимо рассмотреть возможные реакции конкурентов. Как мы упомянули в начале главы, цена — очень гибкий элемент среди других составляющих маркетинг-микса. Её эффект может легко быть сведен на нет конкурентами. Если фирму, понизившую цены, догнали конкуренты, то она теряет и конкурентное преимущество, и прибыль.

Реакция торговых партнеров на изменение цен

Выше мы упоминали о реакции туристических агентов на большое снижение цен авиалиниями. Это пример реакции торгового партнера.

Гостиничный и туристический бизнес представляет такую связанную и взаимозависимую группу фирм, что ценовые действия главных его участников типа авиалиний, линий круиза, лыжных курортов имеют влияние на других по типу домино.

Владельцы пунктов по чистке обуви иногда жалуются, что большое снижение цен на авиабилеты плохо отражается на их бизнесе. Дело в том, что аэропорты забиты людьми, носящими тапочки, сандалии и другую обувь, которая не требует никакой чистки. Деловые путешественники теряются в толпе и в толкучке не могут видеть, что пункты чистки обуви простаивают без работы.

Поставщиков фирм, которые предлагают большие скидки, могут попросить о специальных скидках или участии в страховании рисков. Независимые фирмы типа компаний по аренде лимузинов и торговцев продуктами могут поддаться соблазну поднять цены из-за увеличенного спроса.

Общественность курортных мест и городов, где проводятся конференции и т.д., очень заинтересована в системе ценообразования авиалиний, лыжных курортов и других основных компаний и может оказать значительное давление на менеджеров в отношении их стратегий ценообразования. Она хотела бы продолжать держать низкие цены, чтобы поощрять туризм. Помимо давления в защиту низких цен со стороны некоторых органов местной власти, правительства также рассматривают индустрии гостеприимства как источник дохода для местных властей, администрации штатов и правительства США. Путешественники редко являются избирателями в данной области и поэтому рассматриваются как превосходные налоговые источники доходов для соответствующих властей. Налоги за комнату, налоги на вылет из аэропорта, коммерческие налоги и другие непосредственно увеличивают цену на услуги в сфере гостеприимства. В некоторых областях с высокими налогами эта цена может увеличиться на 20%.

Эта ситуация часто требует большой политической активности гостиничного бизнеса и групп поддержки типа местных розничных продавцов. Гостиницы в штате Нью-Йорк в США выиграли трехлетнее сражение за аннулирование 5%-ного налога на комнаты. Гостиницы в Нью-Йорке были обложены особенно высокими налогами. Гости все еще вынуждены платить 14,25% плюс $2 дополнительного налога на гостиничные номера. Владельцы гостиниц оспаривали то, что налог — это главный фактор в получении прибыли для города в периоды проведения в нем различного рода мероприятий и конференций.

После отмены 5%-ного налога Стивен Морелло, президент New York Convention и Бюро посетителей, заявил: «Завтра мы предложим провести у себя 44 мероприятия на общую стоимость $52 млн., которые из-за налога не состоялись в Нью-Йорке в прошлом году».

В дополнение к правительственному налогообложению частные ассоциации могут также вводить налог. Организаторы Кубка Мира по футболу 1994г. ввели дополнительный налог на путешественников, которые заказывали номера в гостиницах через эту организацию. Многие болельщики футбола потом обнаружили, что могли бы сэкономить деньги, бронируя комнаты в гостинице самостоятельно, и таким образом избежали бы дополнительного налога.

Ответные меры на изменение цен

Здесь мы рассмотрим, когда фирма должна применять ответные меры на изменение цен конкурентом. Для этого фирма должна рассмотреть несколько вопросов. Почему конкурент изменил цену? Он сделал это, чтобы получить большую долю на рынке, решить проблему избытка мощностей, ответить на изменившиеся условия формирования затрат или ввести программу широкого изменения в отрасли? Какое изменение цен планирует конкурент — временное или постоянное? Что случится с рыночной долей компании и прибылью, если никак не реагировать на это? Собираются ли применять ответные меры другие компании? Каковы вероятные ответные меры конкурентов и других фирм?

Помимо рассмотрения этих проблем, компания должна проводить и более широкий анализ: рассмотреть стадию жизненного цикла товара, его значение в товарной номенклатуре фирмы, намерения и ресурсы конкурента и возможные реакции потребителя на изменения цен.

В 1989г., когда гостиницы Fairfield Марриотта только открылись, они предложили специальные купоны в $19,95, что на $16 меньше их обычной средней расценки. Конкуренты решили не понижать цены, потому что Fairfield в то время имел только 30 гостиниц. Джоан Гранье-Фишер, вице-президент Super 8, сказал, что если бы такие представительные сети гостиниц, как Super 8, Econo Inns или Days Inns предложили бы специальную цену в $19,95, это привлекло бы внимание других организаций. Началась бы ценовая война как результат такого снижения цен главными гостиничными сетями. Но поскольку число гостиниц Fairfield не превышало тогда 30, то главные конкуренты в ответ на их действия решили не уменьшать расценки в отношении своих более чем сотен мотелей. Гостиницы Fairfield использовали в качестве конкурентного преимущества небольшой размер своей сети, понимая, что большие сети гостиниц не пожелают потерять доходы от сотен гостиниц и тысяч номеров ради того, чтобы привести свои цены в соответствие с ценами гостиничной сети, состоящей всего из 30 мотелей.

В конце забастовки пилотов против United Airlines компания объявила скидку вполовину стоимости билетов на любой рейс в течение одной недели. United хотела этим привлечь клиентов, которые были вынуждены пользоваться услугами других авиалинии в тот момент, когда компания из-за забастовки сократила объем обслуживания. Ограничив срок действия льготных цен до одной недели, United избежала втягивания в ценовую войну. Конкуренты, которые преуспевали благодаря тяжелому положению United Airlines, решили не снижать свои цены на билеты и позволили United работать по сниженным ценам в течение недели.

Эти примеры показывают, как компании могут избежать ответных действий конкурентов на изменение своих цен в результате тщательного планирования его проведения.


На главную

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (10)

|